Przez większą część mojego życia byłem menadżerem, zarządzałem małymi zespołami i dużymi organizacjami, liczącymi nawet kilkadziesiąt tysięcy ludzi. Zarządzanie nie jest wiedzą tajemną. Ostatecznym jej sprawdzianem zawsze są wymierne rezultaty i to odróżnia zarządzanie od ekonomii i nauk społecznych, które w dużej mierze pozostają nauką sal wykładowych. „Guide to Management Ideas and Gurus” wydany w 2008 roku, niecałe sto lat po ukazaniu się, „Zasad naukowego zarządzania” Winslowa Taylora, pierwszego podręcznika zarządzania, prezentuje 103 idee zarządzania i 54 wybitnych twórców. Oznacza to, że zarządzanie
1/ nie jest wiedzą jednorodną, lecz składa się z wielu, niezależnych i powiązanych ze sobą koncepcji wykorzystywanych w praktyce
2/ wiedza i praktyka zarządzania jest niezwykle bogata, skoro statystycznie biorąc powstawała rocznie więcej niż jedna koncepcja przez okres stu lat.
Wziąwszy pod uwagę, że firmy stosują przeciętnie więcej niż dziesięć koncepcji zarządzania jednocześnie, to wiele z wymyślonych w przeszłości idei zarządzania jest aktualna i znajduje się w dalszym ciągu w użyciu.
Ewolucja koncepcji zarządzania to fascynująca podróż przez rozwój teorii i praktyk, które kształtowały sposób, w jaki organizacje są prowadzone. Od tradycyjnych struktur opartych na hierarchii po współczesne podejścia skoncentrowane na elastyczności i innowacjach, zarządzanie przeszło długą drogę, adaptując się do zmieniających się warunków rynkowych i społecznych.
Stąd w dziedzinie zarządzania tak wiele różnych idei, koncepcji i znamienitych ludzi, którzy je wymyślili i przekonali innych do zastosowania w praktyce. Nie ma w zarządzaniu jednej powszechnie obowiązującej i najbardziej skutecznej teorii, przeciwnie – do różnych zadań można, a nawet trzeba stosować rozmaite, odpowiednie narzędzia (idee zarządcze) najlepiej służące ich realizacji.
Badania wykazują, że współcześnie duże firmy używają jednocześnie od kilku, do kilkunastu narzędzi zarządczych, które ucieleśniają poszczególne koncepcje zarządzania, na przykład zarządzanie przez cele (MBO), planowanie strategiczne, zarządzanie przez misję, Total Quality Management, Six Sigma, benchmarking, Customer Relationship Management, zrównoważona karta wyników, zarządzanie zrównoważone i społeczna odpowiedzialność biznesu, zarządzanie agile i wiele innych.
Zarządzanie przez wartości (ZPW) stanowi nowe, innowacyjne podejście w dziedzinie zarządzania, które zyskuje na popularności jako odpowiedź na rosnące wyzwania współczesnego świata biznesu. W obliczu szybkich zmian technologicznych, globalizacji, a także rosnącej świadomości społecznej i ekologicznej, tradycyjne modele zarządzania skupiające się wyłącznie na wynikach finansowych stają się niewystarczające. W tym kontekście, Zarządzanie przez wartości oferuje holistyczne podejście, które stawia na równi cel ekonomiczny organizacji z jej wartościami i etyką.
Moja przygoda i fascynacja zarządzaniem przez wartości nie jest pochodną edukacji zawodowej, ale doświadczenia wymuszonego poszukiwaniem odpowiedniego rozwiązania zarządczego w obawie przed zaprzepaszczeniem szansy ujawnienia pełnej mocy innowacji przełomowej, jaką był model biznesowy i operacyjny mBanku. Wspólne określenie wartości w postaci kanonu DROGA (Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość, Angażowanie się) było początkiem. Szybko uświadomiłem sobie, że należy tym wartościom nadać znaczenie imperatywu kategorycznego, a to stało się poprzez wprowadzenie oceny pracowniczej opartej na wartościach DROGA. W ten sposób wdrożyłem w mBanku, MultiBanku, a następnie także w BRE Banku, po tym jak zostałem jego prezesem, autorską koncepcję zarządzania przez wartości.
Zarządzanie przez wartości to praktykowanie zasadniczych wartości we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. To jednocześnie filozofia i praktyka zarządzania, która koncentruje się na najważniejszych wartościach organizacji i ich zgodności z celami.
Koncepcja zarządzania przez wartości (ZPW) wzbudza coraz więcej zainteresowania, w miarę jak tradycyjne koncepcje okazują się współcześnie często mniej skuteczne i mniej dostosowane do wyzwań nowoczesnego biznesu.
Menedżerowie koncentrują się zwykle na wymiernych narzędziach zarządzania wykorzystujących zysk, budżety, technologię, zaniedbując humanistyczny aspekt biznesu, który jawi się jako abstrakcyjny, a przez to niepraktyczny. Wartości zasadnicze przedsiębiorstw, podobnie jak wartości przyjmowane przez ludzi, stanowią zwykle zamknięty zestaw ponadczasowych idei, mają rzeczywiste znaczenie dla członków organizacji, i są przydatne w realizacji celów bieżących oraz strategii działania. Wykorzystywanie wartości jako narzędzia zarządzania na co dzień stwarza zarządzania przez wartości. Przełożenie wartości na każdy poziom działania wewnątrz organizacji i relacje zewnętrzne stanowi o humanizacji zarządzania, które tworzy w ten sposób nowy wymiar funkcjonowania firmy. Zarządzanie przez wartości to zarówno filozofia zarządzania, jak i praktyka działania, którego celem jest koncentracja na praktykowaniu zasadniczych wartości w przedsiębiorstwie oraz ich dopasowania do misji i wizji przyszłości firmy.
Wspólnie wyznawane wartości mają ogromny wpływ na zachowania pracownicze i jakość zarządzania:
• zwiększają lojalność, integrują pracowników z organizacją;
• jednoczą wokół misji i celów;
• promują etyczne zachowania;
• wyzwalają zaangażowanie i chęć podejmowania ciężkiej pracy;
• rozwijają współpracę i życzliwość;
• redukują poziom stresów i napięć w pracy;
• pobudzają dążenie do edukacji i samokształcenia;
• przyciągają utalentowanych pracowników.
Zarządzanie przez wartości eliminuje słabości praktykowanych powszechnie sposobów zarządzania, gdzie zysk jest najważniejszym, a często jedynym kryterium oceny efektów działania. Wartości konsekwentnie praktykowane w przedsiębiorstwie mają zasadniczy wpływ na kulturę organizacji, dając jej trwałą przewagę konkurencyjną. Wartości zasadnicze firmy, podobnie jak wartości człowieka, odzwierciedlają jej tożsamość, czyli to, co jest absolutnie najważniejsze w działalności, względnie stałe, niezależne od zmian wizji i strategii.
Zarządzanie poprzez wartości zostało wdrożone w różnych organizacjach na całym świecie, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym, z uwzględnieniem rosnącego nacisku na etykę, rozwój osobisty pracowników oraz budowanie zaufania i współpracy w zespołach. Koncepcja ta zyskuje na popularności w obliczu zmieniającego się środowiska biznesowego, które wymaga od liderów i menedżerów bardziej elastycznego podejścia do zarządzania i budowania kultury organizacyjnej.
Mapa drogowa wdrożenia zarządzania przez wartości obejmuje:
1. Określenie zasadniczych wartości firmy.
2. Komunikacja zasadniczych wartości wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
3. Zarządzanie przez wartości – przełożenie zasadniczych wartości na działania przedsiębiorstwa na wszystkich płaszczyznach jego aktywności.
Fundamentem zarządzania przez wartości jest umiejętnie określony kanon wartości firmy, zestaw wartości uznawanych za rzeczywiście ważne i znaczące dla członków organizacji, a ponadto kluczowe dla realizacji misji wizji działania. Najlepiej, gdy są one zgodne z wartościami zasadniczymi pracowników, którzy wtedy będą się utożsamiać z firmą i sposobem jej działania.
Wartości firmy mają przede wszystkim wymiar ludzki, odnoszą się do postaw i zachowań pracowników oraz menedżerów we wzajemnych relacjach, a także w relacjach z klientami, akcjonariuszami, dostawcami i szeroko rozumianym otoczeniem. Ale mają także wymiar formalny i przedmiotowy. Dotyczą procesów, procedur i oferowanych produktów. Jeśli na przykład firma mówi o partnerskich relacjach czy innowacyjnych produktach zaspokajających rzeczywiste potrzeby klientów, to musi się wystrzegać wykorzystywania dominującej pozycji w stosunku do klientów i dostawców, musi być przyjazna i sprawiedliwa, a oferowane produkty i usługi powinny kreować rzeczywistą wartość dla odbiorców. Wartości zasadnicze firmy muszą odzwierciedlać się w produktach i usługach oraz codziennych relacjach z klientami.
Rozumienie i wdrażanie tych wartości w codziennej działalności przez wszystkich pracowników jest krytyczne dla osiągnięcia sukcesu, zrównoważonego rozwoju oraz budowania pozytywnych relacji z otoczeniem. Jest to możliwe tylko wtedy, kiedy wartości stają się podstawą oceny pracowniczej i tym samym kluczowym narzędziem zarządczym. Tylko wtedy wartości nie będą pustymi hasłami, lecz realnymi działaniami wpływającymi na każdy aspekt działalności firmy.
W tym celu każda wartość powinna być opisana w sposób, który jest zrozumiały dla wszystkich pracowników.
Przykładowy opis oczekiwanych postaw i zachowań dla kanonu wartości DROGA
Przełożenie kanonu wartości na ocenę pracownika stanowi wyzwanie, ponieważ wymaga przekształcenia jakościowych aspektów pracy i aktywności na mierzalne wskaźniki. Wartości można skwantyfikować poprzez szczegółowe określenie oczekiwanych postaw, działań, i zachowań i ocenę ilościową aktywności w tym zakresie.
Ocena przez wartości, z których każda posiada szczegółowy opis wymaganych i oczekiwanych postaw, zachowań i kompetencji, ma na celu sprawdzenie jak wartości przejawiają się w działaniu pracowników.
W moim przekonaniu, efektywna ocena pracownicza powinna być kombinacją oceny przez wartości i oceny wykonania indywidualnych celów biznesowych, ściśle powiązanych z Biznes Planem i Planem Finansowym, uzgodnionych jako Indywidualna Karta Celów (IKC), zestaw celów ilościowych i jakościowych dla każdego pracownika wraz z podanymi terminami realizacji i wagą określającą znaczenie danego celu w stosunku do pozostałych. Ocena przez wartości jest nadrzędna w tym sensie, że sprzeniewierzenie się podstawowym wartościom firmy stanowi czynnik dyskwalifikujący pracownika, a brak wykonania uzgodnionych celów biznesowych relatywizuje jego bonus i szanse awansu zawodowego.
Ocena, to niezwykle istotna sprawa dla każdego zarówno wtedy, kiedy jesteśmy oceniani, jak i wtedy, gdy oceniamy innych. Ewaluacja wykonania indywidualnych celów biznesowych, uzgodnionych jako Indywidualna Karta Celów (IKC), nie stanowi problemu i dokonuje się w dużej części automatycznie w zakresie wykonania zadań sprzedażowych i operacyjnych. Ocena przez wartości jest, w głównej mierze, oceną jakościową, która może być subiektywna. Dlatego w mojej koncepcji powinna być dokonywana niezależnie przez pracownika i jego przełożonego, a samoocena pracownika powinna być punktem wyjścia i podstawą oceny finalnej, która jest rezultatem sesji z udziałem przełożonego i profesjonalisty z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie przez wartości nabiera znaczenia w biznesie XXI wieku. Jest to filozofia i metoda, która umożliwia budowanie przewagi rynkowej przez maksymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego. System wartości staje się kluczowym elementem w selekcji, rozwoju, ocenie i motywacji zespołu. Kształtuje on unikalne DNA firmy, zwiększając jej odporność na kryzysy i chroniąc przed samozadowoleniem w czasach dobrobytu. Tworzy on podstawę do efektywniejszej pracy, jednocześnie promując etykę i wartości społeczne. To prowadzi do zrównoważonego wzrostu firmy, rozwijania potencjału pracowników, budowania relacji i zyskiwania uznanie akcjonariuszy. Z punktu widzenia organizacji, wartości wspierają realizację wizji i misji, wzmacniają kulturę, integrują zespół, ułatwiają zarządzanie zmianami i pomagają w kryzysach. Dla pracowników, wartości są kluczowe do samorealizacji, identyfikacji, przynależności, rozwoju kariery zgodnie z własnymi aspiracjami i moralnością, szczególnie w decyzjach i zmianach. Korzyści te są wzajemne, co oznacza, że kierownictwo musi równoważyć cele organizacyjne i pracownicze. Pozwala to pracować razem na rzecz wspólnych wartości i celów.