Miesiąc: kwiecień 2024

Artykuł pochodzi z Magazynu ThinkTank nr. 8, wiosna 2011.

Kontrapunkt. Sławomir Lachowski, Roman Gutek.

W warunkach błyskawicznego podejmowania decyzji uczucie pewności towarzyszy liderom bardzo rzadko. Znacznie częściej mówią o tym, że podczas przełomowych wyborów, po przejrzeniu danych, pamiętali tylko o „mrowieniu w żołądku”, „tym uczuciu”, przeświadczeniu, „natrętnej myśli, która rozjaśniła sytuację”. Bardzo często na podstawie tych doznać decydują. W jaki sposób można korzystać z intuicji, czy można nią zarazić zespół – rozmawiają Roman Gutek i Sławomir Lachowski.

KONTEKST

Intuicja, nos, instynkt, szósty zmysł – nieuchwytne uczucie, które w ułamku sekundy popycha do działania, to jedno z najbardziej tajemniczych zjawisk w obszarze podejmowania decyzji. wyznaczenie dokładnego wpływu intuicji na to, jak kształtuje decyzje ludzi, którzy muszą pod presją zająć stanowisko w fundamentalnych kwestiach, jest trudne. W takich natomiast warunkach najczęściej decydują liderzy. 

Polscy przywódcy, po czasach bezgranicznej wiary w racjonalizm i mechanizmy rynkowe, a więc w decyzje podejmowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych, również uznają wagę intuicji. wielu przedsiębiorców przypomina sobie działania sprzed 20 lat, kiedy to właśnie ich nos sprawiał, że z sukcesem wdrażali kolejne etapy rozwoju swoich firm. dziś doceniają intuicję na nowo – jako ważny element procesu decyzyjnego. jak o niej myśleć, by skutecznie z niej korzystać? 

Ramą intelektualną do myślenia o podejmowaniu decyzji mogą być prace psychologów. Gary Klein, amerykański psycholog specjalizujący się w badaniach właśnie w obszarze podejmowania decyzji, podjął się tego zadania. przez wiele lat w warunkach naturalnych analizował zachowania przywódców, żołnierzy, dowódców drużyn strażackich, ratowników medycznych i profesjonalistów, którzy muszą błyskawicznie rozstrzygać.
wtedy, w ekstremalnych warunkach podejmowania decyzji, przydaje się sięgnięcie m.in. do intuicji, którą Klein określa jako „wykorzystanie wcześniejszych doświadczeń w celu rozpoznawania prawidłowości i określenia charakteru danej sytuacji”. Pomocne bywają też symulacje myślowe, czyli umiejętność prognozowania przyszłych zdarzeń, wyobrażania sobie pewnego procesu. Błyskawiczne podejmowanie decyzji może ułatwiać również dostrzeganie tzw. punktów dźwigni, czyli niewielkich zmian, które mogą w całości odwrócić bieg wydarzeń. 

Podczas debaty ThinkTank dwóch polskich liderów założyciel pierwszego i największego banku internetowego w Polsce Sławomir Lachowski oraz dystrybutor filmów, twórca polskiej sceny dla kina artystycznego Roman Gutek – dyskutuje o roli intuicji w podejmowaniu decyzji. Jak można się nią posługiwać, kiedy z niej korzystać, a kiedy wykorzystywać umiejętności takie jak scenariusze pomagające podejmować decyzje? Z jakich przeczuć sami korzystali podczas podejmowania decyzji, jak angażowali w nie swój zespół? 

TT: Budowa pierwszego internetowego banku w Polsce, wprowadzenie filmów niezależnych i mało komercyjnych do szerokiego obiegu – obie te decyzje zmieniły otoczenie, ukształtowały rzeczywistość. Ambitny film Pedro Almodovara w kinie, na który idą tłumy, czy korzystanie z konta w sieci nie dziwią nas. Ale nie zawsze tak było. By zrealizować te pomysły, trzeba było zaryzykować i pójść pod prąd, kierując się… Właśnie, czym? Nosem? Jaką rolę w podjęciu tak ważnych decyzji miało przeczucie?

Sławomir Lachowski: Znaczące. Powiedziałbym, że decyzja o stworzeniu mBanku, czyli pierwszego banku, który miał w Polsce zaoferować usługi finansowe nie w okienku, ale zdalnie, poprzez Internet zapadła wbrew utartej logice, była poza schematem. Pracowałem nad mBankiem w czasie, gdy połowa Polaków w ogóle nie korzystała z usług bankowych, a zaledwie ułamek procenta przez Internet! Racjonaliści podpowiadali więc zupełnie coś innego: „Stwórzmy bank tradycyjny, a na jego bazie zbudujemy później ramię internetowe. Krok po kroku, bo nie wiadomo, czy Internet da sobie sam radę w takich okolicznościach”. Na początku był MultiBank – projekt nowoczesnego banku detalicznego, firmy, która ma zapewniać lepszą obsługę niż konkurencję, ale jednak ma fizycznie oddziały, ofertę przy okienku.

To był rok 2000 i wszyscy widzieli, że wzbiera wielka fala internetowa. Mówiło się o sklepach internetowych, już się w nich nawet kupowało, ale żeby trzymać swoje pieniądze w Internecie? – wtedy jeszcze nikt nie myślał. Wówczas nastąpił moment, w którym uświadomiłem sobie, że rewolucja technologiczna zyskała masę krytyczną i wkroczyła w fazę relewancji społecznej, więc to co robimy jako nowoczesny bank z oddziałami – a pracowało przy tym projekcie już dobrze ponad 100 osób – to jest zły kierunek. Znajdując się w punkcie przełamania należało wybrać przyszłość, którą zapowiadała sieć: wolność wyboru, wygoda, najwyższa jakość i niskie ceny usług finansowych.   Miałem naprawdę uczucie w środku żołądka, że zrobienie zwykłego banku będzie błędem, a postawienie na Internet to strzał w dziesiątkę.

Tę falę widzieli wszyscy. Może nawet więcej osób miało to niepokojące mrowienie. Ale ja, gdy usłyszałem wewnętrzny głos: „To właśnie ten moment! Zrób to!”, poszedłem za jego podszeptem zmieniając kierunek drogi o 180 stopni. Czysta intuicja jako imperatyw kategoryczny pójścia pod prąd. Projekt MultiBank został wstrzymany i nowe przedsięwzięciu otrzymało nazwę mBank, by oddać jego mobilny, Internetowy charakter.

Roman Gutek: Ja już dziś nie dokonuję aż tylu wyborów biznesowych na co dzień, nie decyduję sam o tym, jakie filmy wypuszczamy. W firmie udało mi się tak dobrać ludzi, żeby podejmowali decyzje w sposób, jaki jest zgodny z naszymi wartościami. Wtedy nasza intuicja jest zgodna, bo mamy wspólny punkt widzenia, wspólny kod. Oczywiście, jeśli kupujemy prawa do wyświetlania filmu, które są naprawdę drogie, to biorę udział w takiej decyzji, dyskutujemy, zastanawiamy się.

I wtedy często mam wrażenie, że ten film się uda, będzie dobrze odebrany. Tak było w przypadku na przykład wprowadzenia do Polski filmu Amelia, który dziś wydaje się oczywistym i w pełni logicznym posunięciem. Polacy pokochali Amelię. 

Ale kiedy zastanawialiśmy się nad dystrybucją tego filmu, jego sukces wcale nie był tak oczywisty. Był stosunkowo drogi jak na polskie warunki, kosztował ponad pół miliona euro. W polskim kinie to naprawdę znaczna kwota i wiele osób odradzało mi ten krok: „To bajka, nie wiadomo dokładnie, o co w niej chodzi, to film dla naiwnych”. Ale ja po prostu wiedziałem, że to będzie dobra decyzja. Skąd? Miałem właśnie to wewnętrzne przekonanie, które trudno jest zracjonalizować , bo wiele przemawiało przeciw zakupowi. Kiedy wprowadzałem film, wiedziałem, że jest dobry, bo nie ściągałbym gniota. Myślę, że widzowie to doceniają i to jednocześnie przekłada się na wyniki finansowe.

TT: W teorii wiadomo, jak to działa. W praktyce takie wykorzystanie intuicji, które pomaga w podejmowaniu decyzji, jest znacznie bardziej skomplikowane. Pochylmy się może nad kuchnią tych wyborów: jak odróżnić intuicję od zwykłego braku wiedzy i lekkomyślności?

S.L.: Kiedy budowałem mBank, wielokrotnie robiłem to, co podpowiadały mi przeczucia. Ale to nie znaczy, że moje wybory nie były oparte na solidnej bazie. Wprost przeciwnie, jestem pewien, że bez podstaw, czyli wiedzy o prowadzeniu projektów, i bez doświadczenia na nic zdałyby się przeczucia. Przecież one muszą pochodzić z bardzo określonego obszaru, żeby mogły być naprawdę wartościowe. 

Dla mnie w przypadku podejmowania ważnych decyzji liczy się nie tyle sam moment, w którym to robię, ile całe zaplecze, które temu towarzyszy. Człowiek bez przygotowania nie jest w stanie podjąć ważnej decyzji inaczej, jak na chybił trafił. A wtedy nie możemy mówić o korzystaniu z intuicji, ale o zwykłym przypadku.

Jestem głęboko przekonany, że ten wewnętrzny głos, który mówi, co mamy robić, musi mieć oparcie w wiedzy, doświadczeniu i refleksji. Tylko jeśli naprawdę mamy szeroki kontekst, tworzy się ten wewnętrzny spokój, z którego bierze się przeświadczenie, że podejmowana decyzja jest dobra. Przygotowanie i wiedzę nazwałbym więc czynnikami kluczowymi.

R.G.: Sądzę, że nie samodoskonalenie, czyli pogłębianie wiedzy, jest najważniejsze, lecz pasja. Ja nie byłbym w stanie pomagać sobie intuicją w decyzjach, nie tylko tych dotyczących filmów, które miałem kupić, ale też tych o festiwalu Era Nowe Horyzonty, gdyby nie pasja kina. Wiedza i przygotowanie wzięły się właśnie z niej. Od najmłodszych lat byłem zafascynowany obrazem. Kiedy jeszcze jako mały chłopiec czytałem książki o Winnetou, to mnie wciągały. Ale dopiero kiedy obejrzałem film, zobaczyłem i poczułem historię, która tam była opowiedziana.

Filmy oglądałem od zawsze, więc dla mnie wejście w ich dystrybuowanie było naturalną drogą rozwoju kinomana. Wszystko działo się jednak stopniowo: kiedy byłem studentem, chodziłem do Dyskusyjnych Klubów Filmowych, gdzie w szerszym gronie oglądaliśmy filmy wcześniej niemożliwe do zobaczenia, np. obrazy Wernera Herzoga czy Zwierciadło Tarkowskiego, które zrobiło na mnie w tamtym czasie ogromne wrażenie. Powoli sam zacząłem organizować wieczory filmowe, które cieszyły się popularnością. Ludzie po pewnym czasie zaczęli mówić „kino według Gutka”, co było bardzo miłe. Bez tych wieczorów, chęci przeżycia tych emocji, nie byłoby żadnych decyzji intuicyjnych – bo nie byłoby o czym decydować. 

Moja intuicja kształtowała się w oparciu o kilka ważnych elementów. Niezmiernie ważne było to, że organizując pokazy filmowe, decydowałem nie o tym, co mi się będzie podobało – ale pytałem się sam siebie, co warto pokazać innym. Zawsze marzyłem, aby dobre filmy mogło obejrzeć jak najwięcej osób i chęć dzielenia się najlepszym, co jest w kinie, dawała impuls do podejmowania decyzji.

Kiedy podjęliśmy decyzję, żeby pokazać film Wielka Cisza opowiadający o mnichach-kartuzach, w którym przez prawie 3 godziny nie pada ani jedno słowo, wiedziałem, że jest wyjątkowy. Gdyby dystrybutor chciał przeanalizować dokładnie, czy taki film ma szansę, pewnie musiałby stwierdzić: nie. Ale ja widziałem, że on jest dobry. I na Wielką Ciszę, opowieść o świecie mnichów, poszło ponad 100 tys. ludzi w Polsce. 

S.L.: Jestem zdania, że tak naprawdę każdy z nas ma szansę na podjęcie kilku ważnych decyzji w życiu, może czasem nawet tylko jednej. Głównym zatem zadaniem jest odpowiednie przygotowanie do tego momentu próby, mając na uwadze mechanizm działa łania intuicji – inwestując w swój rozwój, otwierając się na świat, poznając siebie rozwijając swą inteligencję emocjonalną. W kluczowym momencie, kiedy będzie trzeba zareagować natychmiast, a wtedy nie ma czasu na wnikliwą analizę, będziemy gotowi do działania.  A żeby go rozpoznać, niezbędna jest ciągła wnikliwa obserwacja świata i taka zwykła, ludzka ciekawość. Bez nich nie ma mowy o intuicji w podejmowaniu decyzji. 

Zawsze przychodzi mi do głowy przykład Billa Gatesa, który kiedyś powiedział mi, że jego działalności biznesowej przyświecały trzy cele strategiczne, co do których miał osobiste podejście. Po pierwsze, wprowadzić system operacyjny, który umożliwi jego babci korzystanie z komputera – i to się udało dzięki systemowi Windows. Po drugie, sprawić, żeby komunikacja z komputerem mogła się odbywać za pomocą głosu, to ciągle pieśń przyszłości. Po trzecie, przekonanie, że komputer osobisty w formie tableta będzie podstawowym narzędziem pracy i rozrywki, dzięki dostępowi do osobistych zasobów informacji w podręcznej pamięci – notatki, zdjęcia, muzyka, ulubione książki i filmy – oraz   wiedzy i usługom dostępnym online w Internecie. Microsoft nie jest producentem komputerów, a los tak chciał, że marzenie Gatesa spełnił jego największy konkurent Steve Jobs i firma Apple wprowadzając na rynek iPada. Urządzenie okazało się światowym hitem zmieniającym strukturę rynku i dowiodło, że nie zawsze technologia stanowi o przewadze rynkowej – bo technologia była znana wcześniej. Rynek najwyraźniej dojrzał do zmiany, bowiem nowa generacja  klientów osiągnęła masę krytyczną, a Jobs w sobie właściwy sposób to wykorzystał prezentując  umiejętność podejmowania ryzykownych decyzji opartych na intuicji w odpowiednim momencie. 

TT: Kiedy mówimy o pasji i szczęściu, uchwyceniu odpowiedniego momentu w odpowiednim czasie, nie sposób nie zorientować się, że kolejnym z warunków podejmowania intuicyjnych decyzji jest wiara w to, że postępuje się słusznie. Jak taką wiarę w sobie – i zespole – obudzić? Czym się kierować?

S.L.: Dobre decyzje mają to do siebie, że kiedy zostaną już podjęte, wydają się bardzo proste i logiczne. Ale przed ich podjęciem potrzebna jest wiara w sukces, bo decyzje, które mają w sobie zalążek zmiany, są przeważnie kontrowersyjne. Kiedy nikt nie jest w stanie ocenić, czy projekt się powiedzie, to właśnie guts feeling, uczucie przepełniające od środka, podpowiada liderowi w którą stronę pójść. Głębokie przekonanie uskrzydla, dodaje energii i odwagi w realizacji nawet najśmielszych celów, jest też niezbędne zespołowi. I nie może być sztuczne. W przypadku mBanku taka wiara była kluczowa. Ja wierzyłem głęboko w ideę, a ludzie uwierzyli mnie.  To nie było łatwe, gdy zdecydowałem, że zawieszamy tworzenie MultiBanku i zaczynamy pracę nad nowym projektem, bankiem internetowym, o którym wówczas prawie nikt nie słyszał. Bez wiary w moją intuicję w powodzenie projektu nie uwierzyłby nikt.

R.G.: Ja nazwałbym ten stan wewnętrznym przekonaniem. Sądzę, że oprócz tego, że zawsze dużo czytałem o kinie, uczyłem się je interpretować i rozumieć, miałem czas na rozmyślania. To później pozwoliło mi podejmować decyzje szybko. Wiedziałem co robić, bo myślałem o tym wcześniej. Ja myślałem cały czas: gdy byłem studentem, latem co roku pomagałem w żniwach. A ponieważ na polu było takie miejsce, gdzie kombajn nie mógł dotrzeć, zboże kosiliśmy za pomocą kos. To mechaniczna praca, ale piękna. Miałem wtedy mnóstwo czasu na ułożenie w głowie wielu rzeczy. A to właśnie samorozwój, który pomaga intuicji. 

Dziś decyzję o dystrybucji filmów podejmuje się na etapie samego pomysłu na scenariusz – więc to przygotowanie, zbudowanie w sobie przekonania, że działa się słusznie, jest niezmiernie ważne. 

TT: Jak sprawić, by w intuicję uwierzyli inni – ci, którzy mają realizować z pozoru absurdalną decyzję? Co robi lider, gdy wychodzi do pracowników i mówi: „Przerywamy projekt” albo „Kupujemy ten, a nie inny film, chociaż jest tylko scenariusz”? Czy potrzebna jest pewność siebie na granicy arogancji?

S.L.: Arogancja dyskwalifikuje. Bardzo łatwo można ją odróżnić od zdrowej pewności siebie, tak samo jak prawdziwe przywództwo od władzy. Władza autorytarna  ogranicza i powoduje, że ludzie w dłuższej perspektywie czasu nie angażują się w wykonywanie obowiązków. Nie robią tego, bo nie ufają ani liderowi, ani jego intuicji i wizji. Prawdziwy przywódca potrafi natomiast pociągnąć innych za sobą. Sprawić, że uwierzą w cel jego działań, doświadczenie, intuicję. Lider, szczególnie gdy posługuje się intuicją, musi zadbać o to, by być wiarygodnym.

Tak właśnie było w przypadku mBanku. Musiałem stawić czoła emocjom ponad stu moich najbliższych współpracowników, którzy od kilku miesięcy angażowali wszystkie swoje siły w realizację budowy nowoczesnego banku z oddziałami, a ja właśnie wszystko stawiałem na głowie mówiąc: „Zaczynamy nowy projekt. Budujemy bank bez oddziałów” Uzasadniając decyzję odwołałem się do mojej najlepszej wiedzy i doświadczenia, ale także do intuicji, bo przecież nie miałem twardych dowodów na poparcie swojej tezy o konieczności zmiany. Część pracowników, gdy usłyszała, że radykalnie zmienia się wizja i trzeba będzie zaangażować się w nowe przedsięwzięcie, odeszła.  Ale ci, których przekonałem, stworzyli jeden z największych banków internetowych na świecie. 

R.G.: Pewność siebie jest niezbędna, arogancja – w żadnym wypadku nie pomaga intuicji. Pewność siebie wynika bowiem z wiedzy, a arogancja z niewiedzy. Najlepszy przykład to wejście na polski rynek firmy producenckiej, która ani nie znała polskiego odbiorcy, ani go nie szanowała. Zachowywała się arogancko: z ciekawością obserwowałem jej rozwój i bardzo szybki upadek. W tej branży, posługując się intuicją, potrzeba dużego doświadczenia i pokory. My swoją pozycję budowaliśmy latami, nie próbując obwieszczać całemu światu: mamy rację, sprowadzamy świetne kino, mamy markę, nas słuchajcie. Raczej to my słuchaliśmy widzów.

TT: Czy intuicję lidera można przekazać pracownikom? Nauczyć jej?

R.G.: Myślę, że własnej intuicji – chyba nie. Ale na pewno można tak współpracować z ludźmi, by przekazać im swoje najcenniejsze doświadczenia, spróbować odkryć w nich pasję. Wtedy będą decydować podobnie – bo mają w sobie ten szczególny punkt widzenia. I choć własnej intuicji nie zastąpi nic, to wówczas taki „zespół z pasją” może pomóc podjąć decyzję.

Ja na ostatnim festiwalu filmowym w Berlinie zachwyciłem się filmem Pina, o słynnej choreografce tańca Pinie Bausch. Film jest bardzo artystowski, jego główną cześć stanowią spektakle, więc z gruntu jest przeznaczony dla wyrafinowanej publiczności. Co ciekawe, został zrealizowany w bardzo modnej technice 3D, która w Polsce jest możliwa do wyświetlania jedynie w multipleksach, do których nasza publiczność nie chodzi. Zastanawiałem się, jak rozwiązać problem, a raczej: jak sprostać wyzwaniu, przedstawiając polskiemu widzowi ambitny. Wydawało mi się, że będzie świetnie, gdy wyświetlimy go w operach. Podczas narady zespołu stwierdziliśmy wspólnie, że to najlepsze rozwiązanie. 

Moi najstarsi i najbardziej lojalni pracownicy pracują ze mną od 12 lat. Ufam im na tyle, że mogę zająć się tym, co obecnie lubię najbardziej, czyli poszerzaniem własnym horyzontów filmowych. Już nie angażuje się w proces zamawiania i wybierania liczby kopii do poszczególnych filmów – robią to moi pracownicy, ja interweniuje tylko wtedy, kiedy jest to konieczne. Ja już doskonale wiem, że sobie poradzą – bo mają pasję podobną do mojej, to samo wyczucie. 

S.L.: Myślę, że intuicji nie można nikogo nauczyć. Ale można przekazać nastawienie, odpowiedni zestaw wartości, który pomaga podejmować decyzje w ułamku sekundy. Według mnie np. nie osiąganie celu, ale droga, która do niego prowadzi, jest zarówno w pracy, jak i w życiu najistotniejsza. 

Wszystkie moje biznesowe projekty powstały z pasji tworzenia nowych rozwiązań i produktów dających użytkownikom wartość dodaną, nie tylko z chęci zysku – i starałem się to zaszczepić również ludziom, z którymi pracowałem. To wszystko stwarzało przesłanki, kiedy przyjdzie im decydować w ułamku sekundy, pójdą właściwą drogą. 

TT: Prawdziwy lider w podejmowaniu ważnych decyzji jest silny siłą zespołu, ale tak naprawdę pod koniec dnia zostaje sam na sam ze swoją decyzją – i to on osobiście ponosi za nią odpowiedzialność. Co robić podczas tych momentów samotności, gdy trzeba rozwiewać wątpliwości, które przecież towarzyszą podejmowaniu intuicyjnych decyzji?

S.L.: Wartości – to jest jedyna odpowiedź. Wartości rozwiewają wątpliwości, nie ma ich w chwili, gdy podejmujemy decyzję. Oczywiście, pomaga silna osobowość; do podjęcia istotnych decyzji się dojrzewa, do decyzji intuicyjnych trzeba mieć jeszcze wewnętrzny spokój – inaczej człowiek miota się w niepewności.

R.G.: Ja szukam nowych, nieodkrytych horyzontów. To buduje moje przekonanie, że idę właściwą drogą. Oddaje się swojej nowej pasji: szukania świeżych, nieodkrytych obszarów światowej kinematografii. W poszukiwaniu filmowych inspiracji jeżdżę do Australii, Azji, rozmawiam z tamtejszymi reżyserami. Ciągle się uczę. Myślę o tym, aby zrobić nowy festiwal w Polsce. Albo może za granicą. Bardzo lubię być sam, nie uciekam przed tym. Oczywiście, wtedy pojawiają się pytania – ale gdyby się nie pojawiały, to by był powód do niepokoju.

TT: Co się dzieje, jeśli intuicja zawodzi?

S.L.: Nic. Trzeba się z tym pogodzić – porażka jest wpisana w każde działanie. Trzeba się z nią liczyć i –co ważniejsze – nie bać się jej.

R.G.: Właśnie wtedy pasja, wiara i przekonanie są niezbędne. Jeśli podejmiemy decyzję instynktownie, a intuicja nas zawiedzie, to nie jest to powód do załamania, ale motywującego działania. Chyba tylko wtedy, jeśli pasji zabraknie, można mówić o prawdziwej porażce. Intuicja nie zawsze podpowiada bowiem najlepsze rozwiązania, ale z reguły – te zgodne z naszymi przekonaniami. Dlatego warto jej słuchać.

BIO:

Sławomir Lachowski: właściciel firmy doradztwa strategicznego SL Consulting, maratończyk, alpinista. W przeszłości wiele lat pracował jako menedżer najwyższego szczebla w największych polskich instytucjach finansowych, Powszechnym Banku Gospodarczym w Łodzi, PKO BP i BRE Banku. Stworzył od podstaw MultiBank oferujący usługi dla klasy średniej i przedsiębiorców oraz mBank – pierwszy internetowy bank w Polsce, który zapoczątkował szeroki dostęp do tanich usług bankowych najwyższej jakości za pośrednictwem Internetu. Innowacyjny model mBanku został z sukcesem przeniesiony do Czech i na Słowację. Dziś z usług bankowości internetowej w Polsce korzysta ok. 10 mln klientów. To najszybciej rozwijający się segment usług finansowych. Dziś doradza w projektach innowacyjnych w Rosji i w Polsce, realizuje projekty podróżnicze. 

Roman Gutek: właściciel Gutek Films, firmy dystrybucyjnej, która wprowadziła do głównego nurtu kino artystyczne. Dzięki jego działaniom powstał festiwal Era Nowe Horyzonty – największy przegląd niezależnego kina w Polsce. Zaznajomił Polaków z takimi reżyserami jak Peter Greenaway, Pedro Almodovar, Lars von Trier, Mike Leigh, Jim Jarmusch, Derek Jarman, Park Chan-wook, Paul Cox czy Wong Kar-Wai. Ponad 200 produkcji, które dotychczas wprowadziła do polskich kin firma GUTEK FILM, obejrzało ok. 10 milionów Polaków.