mBank – ekspansja zagraniczna. Paneuropejski sen i niewykorzystana szansa.

W 2006 r. mBank stał się liczącym bankiem detalicznym w Polsce, był wysoce rentowny, pierwszy milion klientów zdobył już w 2005 r., jego zakres produktów i usług przewyższał oferty najlepszych tradycyjnych banków oddziałowych. Zapowiadana rewolucja w bankowości stała się faktem. Wtedy nieuchronnie musiało przyjść na myśl pytanie, czy ten model biznesowy sprawdzi się z takim skutkiem gdzie indziej. BRE Bank był notowany na giełdzie, duża część inwestorów pochodziła z zagranicy. Pojawiły się pytania wprost, także od analityków domów inwestycyjnych przygotowujących raporty o BRE Banku dla inwestorów, jakie są dalsze plany mBanku, którego wycena była krytycznym czynnikiem wzrostu dla Grupy BRE Banku. Diagnoza strategiczna wykonana własnymi siłami, bez udziału zewnętrznych renomowanych firm doradczych, nie pozostawiła żadnych wątpliwości, że dyskont finansowy w wydaniu mBanku, ma szansę dokonać podobnego przełomu jak w Polsce na innych rynkach w Europie. Jeszcze nie było za późno, w Europie nie działała instytucja finansowa podobna do mBanku! Jedyny punkt odniesienia stanowił ING Direct, obecny w 9 krajach na świecie, a w Europie w Niemczech, Austrii, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii i we Włoszech. Pod hasłem „prostota i przejrzystość” ING Direct oferował wówczas mały zakres wybranych produktów w zaledwie kilku kategoriach. Model biznesowy ING Direct w tym czasie opierał się przede wszystkim na wysokooprocentowanym rachunku oszczędnościowym, który był obecny we wszystkich krajach. Pozostałe produkty wprowadzane były do oferty oportunistycznie. Rachunek osobisty, flagowy produkt mBanku, był w ofercie ING Direct tylko w trzech krajach. Różnica pomiędzy tymi modelami była zasadnicza. mBank przedstawiał pełnozakresową bankowość detaliczną wraz z produktami inwestycyjnymi i nową generacją bancassurance, natomiast ING Direct w dalszym ciągu był monokulturą bankową, skoncentrowaną na jednym, dwu produktach detalicznych. W tym właśnie tkwiła przewaga mBanku, który posiadał rozbudowany model biznesowy odpowiadający wszystkim istotnym potrzebom klientom nowej generacji wspierany przez wydajny, nowoczesny system informatyczny i sprawdzone procesy, dostosowane do działalności w Internecie. 

W 2004 roku Polska weszła do Unii Europejskiej, której fundamentem jest wolny przepływ ludzi, kapitału i usług. 15 lat wcześniej, w 1989 Druga Dyrektywa Bankowa UE wprowadziła w życie koncepcję jednolitej licencji bankowej, która stała się podstawą europejskiego paszportu  umożliwiającego instytucjom finansowym świadczenie usług w całej Unii na podstawie licencji uzyskanej w jednym kraju.

Europejski Paszport dla Usług Finansowych jest kluczowym elementem integracji rynku finansowego w UE. Umożliwia instytucjom finansowym świadczenie usług w całej Unii na podstawie licencji uzyskanej w jednym kraju, co promuje konkurencję i innowacje. Niezależnie od tego wiodące banki europejskie swoją ekspansję zagraniczną prowadziły na tradycyjnych zasadach przyjmując lokalne banki innych krajach, bowiem to umożliwiało im szybkie zdobycie znaczących udziałów w rynku. Przyspieszenie rozwoju technologicznego zmieniło zasady gry, ponieważ innowacje modelu biznesowego i operacyjnego umożliwiały start-upom szybki rozwój, a w niektórych wypadkach nawet sukces w konkurencji z liderami rynku. mBank okazał się innowacją przełomową, która zmieniła oblicze polskiego sektora bankowego i potencjalnie mogła odnieść sukces gdzie indziej. 

Diagnoza strategiczna pokazała bez najmniejszych wątpliwości, że istniała niezwykła szansa, określana w żargonie biznesowym jako window of opportunity, stworzenia od podstaw europejskiego banku detalicznego nowej generacji. Rzadko się tak zdarza, żeby występowało kilka jednakowo silnych przesłanek sukcesu:

  • jednolity paszport finansowy, przełomowa regulacja prawna obowiązująca w UE,
  • dysfunkcje modelu operacyjnego międzynarodowych grup bankowych działających w oparciu o zastane modele operacyjne oraz zasady ładu korporacyjnego,
  • nowa generacja klientów pojawiająca się na rynku,
  • obciązenie dziedzictwem inwestycji w IT, dokonanych w przeszłości
  • możliwość stworzenia cyfrowego banku operującego w skali międzynarodowej na bazie własnych rozwiązań technologicznychi i unikalnych doświadczeń.

Jedna z powyższych przesłanek mogłaby wystarczyć dla rozważenia nowego projektu, a występowanie kilku sprawiało, że nie można było przejść obok takiej szansy obojętnie.

Model biznesowy mBanku doskonale pasował do koncepcji europejskiego banku nowej generacji. Potrzeba było wyobraźni, odwagi i determinacji w realizacji ekspansji zagranicznej, najpierw wybranych krajach a później w całej Unii Europejskiej. Koncepcję i plan rozwoju paneuropejskiego mBanku stworzyliśmy sami, bez udziału renomowanych firm doradztwa strategicznego. 

W Europie Środkowo–Wschodniej rynki finansowe wykazywały wiele podobieństw do rynku polskiego, więc najlepsze praktyki działania i doświadczenia mBanku z rynku krajowego mogły być kopiowane, co pozwalało na szybki roll-out. Pierwszym celem, ze względów oczywistych, stały się Czechy i Słowacja. Tutaj miały zostać przeprowadzone pilotażowe szybkie wejścia na rynek, których zadaniem było potwierdzenie zdolności do realizacji wdrożenia modelu biznesowego według założeń paneuropejskiego banku nowej generacji. Następne cele podboju w tym regionie, Węgry i Rumunia, przedstawiały się jeszcze bardziej atrakcyjnie. Relatywnie małe rynki krajów były brane pod uwagę jako atrakcyjne, głównie zew względu na niskie koszty wejścia, głównie ze względu na brak odziałów i skalowalnośc platformy technologicznej. Europa Zachodnia okazała się również interesującym kierunkiem ekspansji ze wzgędu, na to, że 

  • czasowa masowa emigracja zarobkowa z krajów, nowych członków UE, do wybranych krajów Europy Zachodniej, kreowała interesującą grupę docelową, która nie znajduje banku na miarę potrzeb i oczekiwań integracji obsługi w kraju macierzystym i miejsca czasowego pobytu
  • dostęp do rynków znacznie bardziej zasobnych pod względem oszczędności indywidualnych, które jako depozyty mogły finansować akcję kredytową w krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Plan zakładał błyskawiczny podbój europejskiego rynku i przewidywał wejście i uruchomienie działalności na podstawie jednolitego paszportu do ośmiu krajów w ciągu dwóch lat. 

W styczniu 2007 roku, wstępny plan, który przewidywał pilotaż przedsiewziecia w Czechach i Słowacji, został zaakceptowany przez Coimmerzbank, strategicznego inwestora BRE Banku, chociaż wielu patrzyło na to z niedowierzaniem,  bowiem nasz wniosek zakładał uruchomienie działności operacyjnej na tych rynkach w ciągu zaledwie siedmiu miesięcy.

Projekt rozpoczął się od wynajęcia dwóch przestronnych willi w Pradze i Bratysławie, które po wyposażeniu w używany sprzęt biurowy, przewieziony z Polski, oraz zakupione w Ikei łóżka i szafy ubraniowe, służyły jak miejsce pracy i zamieszkania dla polskich członków zespołu projektowego. Infrastruktura została przygotowana w ciągu dwóch tygodni i projekt wszedł fazę realizacji. Trudno w to uwierzyć, ale mBank w Czechach i na Słowacji miał pierwotnie swoją siedzibę w tych lokalizacjach,  a dopiero w kilka miesięcy po uruchomieniu działalności operacyjnej wynajęto pomieszczenia biurowe z prawdziwego zdarzenia w centrum miasta. Jeżeli legendarne firmy kiedyś powstawały w garażach, to ja nie znam przypadku, by jakiś bank wcześniej powstał w willi na przedmieściach.

Wytworzyła się niezwykła atmosfera pracy, wykonywanej z pasją i krańcowym poświęceniem. Mieliśmy przekonanie, że tworzymy historię.

Adam Zbiejczuk, jeden z pierwszych pracowników projektu mBanka wspomina: W sierpniu 2007 roku miałem blade pojęcie o bankach. Ale nie lubiłem ich i pisałem wściekłe komentarze na moim blogu na temat problemów, jakie miałem ze swoim kontem osobistym. W listopadzie 2007 roku stałem się jednym z kluczowych członków zespołu, który właśnie uruchomił innowacyjny projekt bankowy, który miał zmienić rynek finansowy w Czeskiej Republice i na Słowacji. To zaiste niezwykła historia, która zmieniała moje życie. Moja pierwsza rozmowa kwalifikacyjna odbyła się 9 września, w niedzielę wieczorem. Znajdowałem się wtedy w Brnie i nie zastanawiając się ani chwili wsiadłem do autobusu, po czym zjawiłem się o godzinie 18.00 w Pradze, w willi na Na Sekyrce 2. To, co mnie spotkało, przekroczyło moje wyobrażenia, chociaż wcześniej odwiedziłem strony internetowe mBanku i wiedziałem już, że to jest zupełnie inny bank, niż wszystkie inne, jakie dotychczas widziałem.

Jednoczesny start mBank.cz oraz mbank.sk

W okresie poprzedzającym wejście na nowe rynki rozmawiałem z wieloma menedżerami, prezesami instytucji finansowych w Czechach i na Słowacji. Wszyscy, bez wyjątku przewidywali niepowodzenie naszego przedsięwzięcia.

Prezesi Banków Centralnych Czech i Słowacji przyjęli mnie z wyszukaną kurtuazją, gdy przyszło mi prezentować notyfikację Narodowego Banku Polskiego, która była konieczna w przypadku podejmowania działalności na zasadach jednolitego paszportu Unii Europejskiej. Pytanie z tezą było niezmiennie takie samo: Wszystkie banki czeskie i słowackie oferują bankowość internetową, gdzie zatem poszukujemy przewagi konkurencyjnej i recepty na sukces? Moja odpowiedź była zawsze taka sama: mBank to bank internetowy, którego przełomowy, niskokosztowy model operacyjny pozwala dostarczać najwyższej jakości produkty i unikalny serwis klienta.

Według rankingów międzynarodowych, poziom prowizji i opłat w Czechach i na Słowacji należał do najwyższych w Europie. Rachunki oszczędościowe na żądanie, podobnie jak kiedyś w Polsce, były znacznie niżej oprocentowane od lokat terminowych. Nasza bazowała na konkurecjnej ofercie cenowej i wygodzie bankowania przez Internet. Bezpłatne konto osobiste i wysokooprocenowany rachunek oszczędnościoy uderzały w słabości systemowe i stanowiły rewolucję w krajach, gdzie przelewy przychodzace były płatne. 

W ciągu następnych miesięcy rzeczywistość przerosła plany i najśmielsze oczekiwania. mBank rósł w Czechach szybciej niż kiedykolwiek w Polsce, co było dla wszystkich ogromnym zaskoczeniem. Raczej stawialiśmy na Słowację, która na bazie wstępnych analiz rokowała lepiej, bo rynek wydawał się być bardziej otwarty na innowacje. W pierwszym roku działalności, liczba klientów na koniec 2008 roku osiągnęła w Czechach poziom 185 tysięcy, a na Słowacji 58,6 tysięcy, co w relacji do rynku polskiego odpowiada 703 tysiącom oraz 410 tysiącom klientów. W rekordowym, 2008 roku, mBank pozyskał w Polsce 406 tysięcy klientów. mBank został doceniony przez ekspertów i klientów, którzy przyznali  wyróżnienie Zlata Koruna w Czeskiej Republice i Zlata Minca na Słowacji dla najlepszego banku. We wszystkich kolejnych latach mBank zbierał kolejne nagrody, w roku 2010 „Global Finance” uznał mBank za najlepszy bank internetowy w Czeskiej Republice, a Zlata Koruna klientów przypadła mu tym razem za mBiznes Konto. 

Pilotaż banku w Czechach i na Słowacji osiągnął niekwestionowany sukces, tak względem szybkości wdrożenia, jak i wyników biznesowych. Na początku 2008 r. poprosiłem Commerzbank, strategicznego inwestora mBanku, o zgodę na pełen roll-out  projektu i wejście do kolejnych krajów, zgodnie z przedstawionym wcześniej planem strategicznym. Audyt przeprowadzony przez McKinsey potwierdził założenia styrategii i zdolnośc jej egzekucji przez zespół mBanku. Byłem przekonany, że zielone światło dla paneuropejskiego banku będzie formalnością. Niestety, stało się zgoła inaczej. Sukces mBanku przekonał Commerzbank do wizji budowy paneuropejskiego banku inertentowego na bazie paszportu europejskiego, ale jak to często bywa, silniejszy przywłaszył sobie koncepcję i zamierzał ją zrealizować we własnym zakresie, proponując mi, abym ją wdrożył w ramach struktur macierzystej instytucji. Propozycja awansu do zarządu Comerzbanku i realizacja projektu w barwach jednego z najlepszych i największych niemieckich banków była sama w sobie pociągająca, ale w moim przekonaniu, miała znacznie mniejsze szanse powodzenia niż w przypadku mBanku. Byłem przekonany, że niezależnie od znacznie większych zasobów Commerzbanku, kluczem do sukcesu był zespół i technologia mBanku. Martin Blessing, szef Rady Nadzorczej BRE Banku oraz wiceprezes Commerzbanku potwierdził tą zasadniczą różnicę poglądów do budowy paneuropejskiego banku internetowego w wywiadzie dla gazety Rzeczpospolita: Na temat konstrukcji firmy, która ma łączyć nasze aktywności w regionie, miałem długą rozmowę ze Sławomirem Lachowskim. Na końcu jednak nasze podejście do tych tematów się rozminęło i zdecydowaliśmy się pójść w innych kierunkach. Nie chciałem awansu, który w końcowym efekcie by mnie pogrążył, bo wątpiłem zdolność tego kolosa do działania w warunkach niepewności wdrożenia innowacji, która mogła zagrozić tradycyjnym graczom na rynku finansowym. Wolałem odejść i złożyłem rezygnację z pracy w BRE Banku. Dziesięc lat później Commerzbank wrócił do idei stworzenia banku paneuropejskiego na bazie technologii i doświadczeń mBanku w oparciu o licencję  niemiecką w ramach pojektu Copercnicus. Po kilku miesiącach pracy licznych zespołów w Warszawie i Frankfurcie, Michael Mandel, członek zarządu Commerzbanku ogłosił odwrót: Pomysł się podobał, ale okazał się zbyt ryzykowny. Zdecydowaliśmy się nie kontynuować projektu Copernicus.  Takiego scenariusza się obawiałem nie przystając wcześniej na propozycje ze strony Commerzbank. 

Innowacyjność i potencjał modelu biznesowego, operacyjnyego i koncepcj ekspansji zagranicznej mBanku najlepiej pokazuje fakt, że Revolut, niskokosztowy bank fintechowy, został uruchomiony dopiero w 2015 roku, a na koniec 2023 roku miał 38 mln klientów na całym świecie, z czego ponad 30 mln w Europie. Jego wartość rynkowa przekroczyła w lipcu 2024 roku 40 mld USD. Podobnie niemiecki N26, działający początkowo jako fintech, w 2015 roku pozyskał znaczący kapitał na rozwój działności bankowej i rozpoczął ekspansję w krajach Unii Europejskiej. Pomimo wielu zawirowań w swoim rozwoju na koniec 2023 roku miał 8 mln klientów w 26 krajach Europy.  

Ekspansja zagraniczna mBanku rozpoczęta w 2007 r. (!) skończyła się na Czechach i Słowacji. W 2023 roku mBank miał w tych krajach, które zamieszkuje niespełna 15 milionów mieszkańców, ponad 1,2 miliona klientów. 

Powszechny Bank Gospodarczy SA (Pekao SA) – głęboka restrukturyzacja

Powszechny Bank Gospodarczy SA, powstał w 1989 roku poprzez wydzielenie struktur organizacyjnych (28 oddziałów operacyjnych w regionie Polski środkowej) i aktywów z Narodowego Banku Polski. Stał się piątym co do wielkości bankiem w sektorze bankowym pod względem aktywów oraz trzecim pod względem wartości udzielonych kredytów. Cechą charakterystyczną PBG SA była obsługa tzw. inwestycji centralnych, strategicznych inwestycji rządowych, finansowanych za pomocą kredytu bankowego gwarantowanego w pełni przez Skarb Państwa. W ten sposób realizowano głównie projekty inwestycyjne w sektorze paliwowo- energetycznym. Największe z nich stały się częścią aktywów PBG SA: Elektrownia Opole, Elektrownia Bełchatów oraz Kopalnia Węgla Brunatnego w Rogowcu.

W styczniu 1993 roku podjąłem pracę w PBG SA jako członek zarządu i Dyrektor Departamentu Kredytów Trudnych  odpowiedzialny początkowo za restrukturyzację portfela złych długów, który sięgał wówczas 67% portfela kredytów ogółem. W okresie dwóch lat bank zrealizował program naprawczy, wykorzystując innowacyjne metody restrukturyzacji finansowej. Jako jedyny bank w Polsce na szeroką skalę zastosował zamianę wierzytelności na akcje przedsiębiorstw. Bank zawarł 2 5 ugód bankowych, na kwotę zobowiązań 5,995 mld zł, z czego umorzeniu podlegało 65%, konwersji na akcje 28%, a spłacie zaledwie 7% zobowiązań. Nabyte tą drogą akcje przedsiębiorstw były zalążkiem PBG Funduszu Inwestycyjnego, pierwszego w Polsce funduszu inwestycyjnego o charakterze restrukturyzacyjnym.

Następnie, jako Wiceprezes zarządu PBG SA (do maja 1998 r.) byłem odpowiedzialny za przygotowanie nowej strategii rozwoju i obszar bankowości detalicznej, korporacyjnej i inwestycji kapitałowych.

Opracowany w 1993 roku nowy Plan Strategiczny zakładał, że PBG S.A. stanie się uniwersalnym bankiem komercyjnym działającym na obszarze całego kraju. Było to sygnałem do szybkiego rozwoju bankowości detalicznej i gwałtownej ekspansji terytorialnej, a liczba oddziałów wzrosła na koniec 1996 r. do 122. Aby sprostać oczekiwaniom rynku w zakresie kompleksowej oferty finansowej bank stworzył Grupę Kapitałową PBG, w której skład wchodziły:  PBG Leasing SA, PBG Fundusz Inwestycyjny (fundusz podwyższonego ryzyka specjalizujący się w restrukturyzacji przedsiębiorstw), BTUiR Heros (ubezpieczenia), PBG Nieruchomości (działalność na rynku nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowym), PBG Informatyka oraz Grupa Zarządzająca Łódź, która zajmowała się powierniczym zarządzaniem przedsiębiorstwami i funduszami zamkniętymi.

Bank został wyróżniony tytułem „Lidera Polskiego Biznesu” za szczególne osiągnięcia w restrukturyzacji przedsiębiorstw, a Sławomir Lachowski odznaczony w 1966 roku Srebrnym Krzyżem Zasługi za osiągnięcia w rozwoju i restrukturyzacji polskiego sektora bankowego.  

W lipcu 1996 r. Rada Ministrów podjęła decyzję o utworzeniu grupy bankowej wokół Banku Polska Kasa Opieki SA i przejęciu trzech banków regionalnych: Powszechnego Banku Gospodarczego w Łodzi, Pomorskiego Banku Kredytowego w Szczecinie, oraz Banku Depozytowo-Kredytowego w Lublinie.

Suma funduszy własnych czterech banków Grupy – 2 005 mln zł – zapewniała Grupie Pekao SA pozycję lidera przed Bankiem Handlowym SA (1 849 mln zł) i Bankiem Gospodarki Żywnościowej SA (1 435 mln zł) i stanowiła 12% funduszy własnych całego polskiego sektora bankowego (bez uwzględnienia banków spółdzielczych). Aktywa Grupy w wysokości 42,6 mld zł przewyższały znacznie aktywa PKO BP (36,5 mld zł) i ponad trzykrotnie Banku Handlowego SA (14 mld zł). Na koniec 1996 r. stanowiły 21,5% sumy bilansowej wszystkich polskich banków. Grupa kontrolowała również blisko 19% rynku kredytów (wartość portfela kredytowego brutto na koniec 1996 r. w wysokości 14,3 mld zł była większa niż jakiegokolwiek innego banku działającego w Polsce) oraz 24% rynku depozytów (26,6 mld zł). Większą wartość depozytów miało jedynie PKO BP – 32,1 mld zł. Łączna liczba placówek banków należących do Grupy Pekao wynosiła 450 placówek. Jedynie PKO BP dysponowało większą siecią, która obejmowała 817 placówek w tym 417 oddziałów.

PKO Bank Polski SA – od kasy oszczędności do nowoczesnego banku uniwersalnego

7 lutego 1919, dekretem Tymczasowego Naczelnika Państwa Józefa Piłsudskiego, utworzona została Pocztowa Kasa Oszczędności. Pierwszym celem PKO stało się wprowadzenie do obiegu polskiego złotego zamiast marki polskiej (jako pochodnej marki niemieckiej). Od 1920 bank posiadał osobowość prawną, jako instytucja państwowa.

Podczas okupacji niemieckiej ziem polskich, w czasie II wojny światowej Pocztowa Kasa Oszczędności funkcjonowała pod zarządem niemieckim. W 1945 roku działalność Pocztowej Kasa Oszczędności została wznowiona.

W 1948 roku, Dekretem Rady Ministrów zlikwidowano dotychczasową Pocztową Kasę Oszczędności, a jednocześnie powołano do życia nowy bank państwowy – Powszechną Kasę Oszczędności. 1 stycznia 1950 agendy Pocztowej Kasy Oszczędności przejęła Powszechna Kasa Oszczędności, która rozpoczęła działalność z dniem 1 stycznia 1950 r. i z tym dniem na jej rzecz przekazane zostały aktywa i pasywa zlikwidowanej Pocztowej Kasy Oszczędności.

W 1974 do oferty PKO wprowadzono rachunek oszczędnościowo-rozliczeniowy dla osób fizycznych (zwany popularnie ROR).

W 1975 r. Powszechna Kasa Oszczędności została włączona w struktury Narodowego Banku Polskiego.

1 listopada 1987 PKO stała się ponownie samodzielnym bankiem, zmieniając nazwę na Powszechna Kasa Oszczędności Bank Państwowy.

W okresie do początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku, Powszechna Kasa Oszczędności na zasadzie wyłączności obsługiwała klientów indywidualnych w Polsce, podczas gdy Bank Polska Kasa Opieki S.A. (Pekao SA) miał wyłączność na prowadzenie kont walutowych klientów indywidualnych.

W 2000 r. dotychczasową Powszechną Kasę Oszczędności Bank Państwowy przekształcono 12 kwietnia 2000 w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa pod nazwą Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski Spółka Akcyjna.

10 listopada 2004 PKO Bank Polski zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

W okresie sierpień 1998 – marzec 2000 r.  pełniłem funkcję Wiceprezesa Zarządu PKO BP, nadzorując początkowo bankowość detaliczną,  a następnie także rynek mieszkaniowy oraz bankowość korporacyjną i inwestycyjną.  
W tym czasie dokonano restrukturyzacji banku i opracowano nową strategię mającą na celu przekształcenie kasy oszczędnościowej w bank uniwersalny, którego celem było utrzymanie dominującej pozycji na rynku detalicznym i  zostanie liderem w obszarze obsługi małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), dużych korporacji oraz  samorządów lokalnych.
W pierwszym roku wdrażania nowej strategii bank otworzył 960 tys. rachunków osobistych Superkonto, co przekładało sie na pozyskanie 1,3 mln nowych klientów. W momencie przekształcenia formy prawnej PKO BP na Spółkę Akcyjną byłem pomysłodawcą zmiany nazwy na PKO Bank Polski SA.

PKO Bank Polski S.A. to spółka z dominującym udziałem Skarbu Państwa i instytucja finansowa o fundamentalnym znaczeniu dla gospodarki, bezpieczeństwa oszczędności Polaków oraz obsługi i rozwoju małych i średnich przedsiębiorców, dużych korporacji, podmiotów publicznych i samorządów lokalnych.

PKO Bank Polski to obecnie największy pod względem aktywów, kapitałów i wartości rynkowej bank w Polsce. Na koniec 2023 roku, PKO Bank Polski to rynkowy lider w segmencie klienta indywidualnego i korporacyjnego. Obsługuje 11,9 mln klientów indywidualnych (co trzeci dorosły mieszkaniec naszego kraju ma rachunek w PKO Bank Polski), których oszczędności w formie depozytów ulokowanych w tym banku, akcji, funduszy inwestycyjnych, obligacji skarbowych  wynoszą ponad 400 mld PLN, tj. ponad 25% oszczędności/inwestycji gospodarstw domowych w Polsce.

PKO Bank Polski obsługuje 578 tys. małych i średnich przedsiębiorców, 18,5 tys. klientów korporacyjnych, którym dostarcza finansowanie w formie kredytów, leasingu i factoringu o wartości blisko 95 mld  mld PLN.

W 1300 placówkach PKO Bank Polski pracuje 25 tysięcy osób.

PKO Bank Polski to druga, po ORLEN SA, pod względem kapitalizacji rynkowej spółka na GPW.

BRE Bank – sześciokrotny wzrost wartości rynkowej w ciągu czterech lat

BRE Bank – Bank Rozwoju Eksportu rozpoczął działalność operacyjną w 1987, kiedy otrzymał, jako pierwszy bank, licencję na podstawie nowelizacji ustawy Prawo Bankowe. Prezesem Zarządu został Krzysztof Szwarc. W 1990 rozpoczęto proces prywatyzacji spółki, był to pierwszy proces prywatyzacji banku w Polsce. Przeprowadzono go w drodze oferty publicznej na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, debiut miał miejsce w 1992. Był to wówczas jeden z mniejszych banków działających w Polsce. Obecnie jest najdłużej obecną spółką w indeksie WIG20.

W 1994 BRE Bank zawarł umowy o partnerstwie strategicznym z Commerzbank AG, który stopniowo zaczął zwiększać swoje zaangażowanie w akcjonariacie banku. W 1995 posiadał 21% akcji banku, dwa lata później 48,7%, a w 2000 objął 50% akcji. Według stanu na 10 kwietnia 2024 roku do Commerzbanku – drugiego największego banku w Niemczech – należało 69,17 % akcji spółki.

W 1998 nastąpiła fuzja z Polskim Bankiem Rozwoju, a nowym prezesem zarządu banku zostaje Wojciech Kostrzewa. Na koniec lat 90-tych BRE Bank był dziewiątym największym bankiem w Polsce pod względem aktywów, specjalizującym się w obsłudze średnich i dużych przedsiębiorstw.  W maju 2000 roku członkiem zarządu BRE Bank zostaje Sławomir Lachowski, któremu powierzono rozwój obszaru bankowości detalicznej od podstaw.

W listopadzie 2000 roku BRE Bank uruchomił działalność detaliczną dla klientów indywidualnych i małych przedsiębiorstw pod marką mBank, wyłącznie w przez Internet. W ten sposób mBank stał się pierwszym bankiem Internetowym w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Rok później powstał MultiBank oferujący swoje usługi dla osób zamożnych, przedsiębiorców i małych przedsiębiorstw poprzez sieć oddziałów i Internet.  mBank i MultiBank zmieniły obraz nowoczesnej bankowości detalicznej w Polsce. mBank był pierwszym w pełni wirtualnym bankiem w kraju i w ciągu 5 lat działalności stał się jednym z 10 największych tego typu instytucji w Europie.

W latach 2004–2008 Sławomir Lachowski pełnił funkcję prezesa zarządu BRE Bank, w tym okresie bank awansował do grona trzech największych banków w Polsce pod względem wielkości aktywów, a jego wartość mierzona kapitalizacją rynkową wzrosła w tym okresie blisko sześć razy, z 2,440 mld PLN do 12,224 mld PLN.

W okresie 2008-2010 prezesem zarządu BRE Bank był Mariusz Grendowicz, a następnie od 2010 roku Cezary Stypułkowski.

W 2013 roku BRE Bank przeprowadził rebranding, polegający na zastąpieniu trzech dotychczasowych marek handlowych: Multibank, mBank i nazwy spółki BRE Bank, przez jedną, mBank. Nastąpiła zmiana logo i identyfikacji wizualnej spółki.

W 2024 roku mBank jest piątym pod względem liczby klientów indywidualnych (4,619 tys.) i wielkości aktywów (227 mld PLN) bankiem w Polsce. Ponadto ma blisko 1,5 mln klientów w Republice Czeskiej i w Słowacji.

 

MultiBank – przyjazny świat finansów dla przedsiębiorców i małych firm

MultiBank – powstał w 2001 r. jako detaliczna część BRE Banku SA. MultiBank był zamierzonym połączeniem tradycyjnej bankowości, oferującej kompleksową obsługę w oddziałach (Centrach Usług Finansowych) w całym kraju, z nowoczesną bankowością dostępną przez Internet i telefon w trybie 24/7/365.

Misja MultiBanku to: Przyjazny świat finansów dla wymagających klientów indywidualnych, przedsiębiorców i małych przedsiębiorstw. 

MultiBank stworzył innowacyjną ofertę produktową:

  • MultiKonto – wielowalutowe rachunki dla klientów indywidualnych i firm
  • wielowalutowe karty debetowe
  • Kredyt WWJ (Wszystko w Jednym) – linia kredytowa zabezpieczona hipoteką, której saldo było zmienne i uzależnione od bieżących wpłat i wypłat
  • Centrum Oszczędzania – unikalny ekosystem: zintegrowana oferta lokat bankowych, wielu funduszy inwestycyjnych i dostęp do GPW z rachunku MultiKonto,
  • kredyty gotówkowe, odnawialne, samochodowe,
  • kredyty hipoteczne – Plany Finansowe,
  • karty kredytowe,
  • ubezpieczenia on-line (komunikacyjne, nieruchomości, na życie),
  • lokaty terminowe, produkty strukturyzowane, lokaty walutowe,
  • oferta kredytowa dla firm.

MultiBank zdobył rzeszę blisko 1 miliona klientów, którzy doceniali unikalny model operacyjny doradztwa osobistego w oddziałach i bankowości internetowej, dla załatwiania codziennych spraw finansowych.

mBank – innowacja przełomowa. Pracuj ciężko. Baw się. Zmieniaj świat.

Mój syn powiedział kiedyś, że gdyby już nic więcej mi się nie udało zrobić, to i tak miałbym co opowiadać wnukom przy kominku. Jego opinię z pewnością w największym stopniu ukształtował mBank, który stał się moim znakiem rozpoznawczym. „Twórca mBanku”, to określenie przylgnęło do mnie w narracji publicznej i biznesowej.

Projekt mBank to dotychczas największa zawodowa przygoda mojego życia. Wszystko w tym przedsięwzięciu było niezwykłe, pomysł, czas jego realizacji i droga, którą przez osiem lat przebyłem z grupą wielu ludzi zafascynowanych tym projektem. Przychodząc z PKO Bank Polski do BRE Banku w maju 2000 roku miałem zbudować nowoczesny bank dla rosnącej klasy średniej w Polsce, bank detaliczny dla wymagających klientów indywidualnych i przedsiębiorców. Diagnoza strategiczna polskiego rynku finansowego wykonana na początku 2000 r. przed rozpoczęciem wdrożenia projektu MultiBank uświadomiła mi, że to przedsięwzięcie ma wszelkie szanse powodzenia, bo jako model typu brick & mortar znajduje się w mainstreamie innowacji, które stopniowo ulepszają dotychczasowe produkty i sposób działania, ale ku mojemu zaskoczeniu intuicyjnie poczułem, że pojawiła się wyjątkowa okazja na stworzenie banku internetowego jako nowy model operacyjny i biznesowy banku detalicznego. W tym przekonaniu utwierdziły mnie doświadczenia z Doliny Krzemowej, gdzie przez kilka lat byłem członkiem Komitetu Doradców ds. Rozwoju Biznesu Visa International, które pogłębiły moją fascynację Internetem i Nową Gospodarką. Byłem przekonany, że Internet zmieni wszystko, sposób uczenia się, komunikowania, życie prywatne i biznes we wszystkich płaszczyznach. Z takim nastawieniem przystąpiłem do projektu mBank.

Zasadniczo rozróżnia się dwie grupy innowacji:

– innowacje zachowawcze (incremental innovation), które odnoszą się do stopniowych ulepszeń produktów, usług lub procesów i mogą znacząco poprawić konkurencyjność i efektywność. Przykładem może być zwiększenie wydajności baterii w smartfonach czy wprowadzenie nowych funkcji w istniejących aplikacjach.

– innowacje przełomowa (disruptive innovation), to innowacyjny produkt, usługa albo model biznesowy lub operacyjny, które w konsekwencji mogą zdestabilizować i zastąpić istniejące rynki i sieci wartości (tj. firmy, produkty i relacje rynkowe). Przykładem może być pojawienie się cyfrowej fotografii, która zrewolucjonizowała branżę fotograficzną, marginalizując tradycyjną fotografię na filmie.

Główna różnica między tymi dwoma typami innowacji polega na zakresie i skali wpływu na rynki i branże. Innowacje inkrementalne (stopniowe) mają charakter ewolucyjny, polegający na ciągłym doskonaleniu, podczas, podczas gdy innowacje przełomowe (disruptive) mają charakter rewolucyjny. Stanowią odejście od znanych wcześniej technologii czy metod produkcji, organizacji procesów lub grup klientów docelowych. Zmieniają tym samym zasady konkurencji eliminując z rynku z rynku dominujący produkt, usługę lub model biznesowy.

Innowacje przełomowe zwykle łatwo określić post factum, gdy dokonały przełomowych zmian rynkowych i społecznych. Intuicyjnie byłem przekonany, że Internet jako technologia, to narzędzie zasadniczo zmieniające model biznesowy i operacyjny bankowości w odniesieniu do:

– kosztów działania, poprzez eliminację oddziałów lub radykalną redukcję ich liczby,

– wygody klientów mających dostęp do usług finansowych w dowolnym miejscu i czasie w trybie 24x7x365,

– jakości i zakresu produktów dostępnych dla klientów.

 

Wiele się mówiło w tym czasie o bankowości internetowej, temat rozpalał dyskusje, ale nie widać było żadnego realnego przykładu, który by odniósł przekonywujący sukces. ING Direct powstał w 1997 roku w Kanadzie i dopiero planował wejść do Stanów Zjednoczonych, gdzie wbrew oczekiwaniom rynek dla banków internetowych okazał siętrudny. Inicjatywy liderów bankowości tradycyjnej, dążących do stworzenia samodzielnych banków internetowych – Citibank (citi f/i) oraz Bank One (Wingspan) – właśnie padały.  Z drugiej strony banki internetowe stworzone przez outsiderów, takich jak NetBank w USA czy Egg w Wielkiej Brytanii, rozwijały się dobrze. Nie miałem wtedy pojęcia, że w 1999 r. nikomu wtedy mało znany Elon Musk, po sprzedaży Zip2, swojego pierwszego startupu technologicznego, zarejestrował w marcu 1999 roku startup finansowy, po nazwą X.com, mając głębokie przekonanie, że Internet zrewolucjonizuje bankowość i szerzej całą branżę finansową. Należy podkreślić, że Elon Musk był uzdolnionym programistą, studiował fizykę na Uniwersytecie Stanforda, a jego doświadczenie w bankowości ograniczało się jedynie do wakacyjnych praktyk w Bank Nova Scotia, które wyrobiły w nim w przekonanie, że bankowość jest skostniała i zacofana, a przez to dojrzała do innowacji. Wizja Ilona Muska była ambitna, X.com miał udostępniać w jednym miejscu wszystkie usługi finansowe: bankowość, zakupy przez Internet, rachunki rozliczeniowe, karty kredytowe, konta inwestycyjny i kredyty.  X.com uzyskał bardzo szybko licencje bankową i rozpoczęł działalność w listopadzie tego samego roku, ograniczoną do płatności w Internecie, które stało się bardzo popularne wraz ze wzrostem i e-commerce i platform takich jak eBay. W marcu 2000 roku doszło do fuzji X.com z jednym z konkurentów – Confinity, który oferował swoje usługi płatnicze pod marką PayPal. X.com nigdy nie został pełnozakresowym bankiem, ale PayPal stał się globalnym systemem płatności, który cieszy się zaufaniem na całym świecie, mając ponad 100 milionów kont użytkowników, a jego metoda płatności jest akceptowana przez setki tysięcy firm na świecie.

Początku lat dwutysięcznych bankowość detaliczna stanęła na rozdrożu; Internet rozpalał wielkie nadzieje pretendentów pragnących wedrzeć się do lukratywnego biznesu, przełamując istniejący model biznesowy. Strach przed falą zmian, które mogły zagrozić istniejącemu status quo, zmuszał tradycyjne instytucje do podejmowania inicjatyw obronnych. Trudno było ocenić szanse i zagrożenia, bo tak naprawdę bankowość internetowa znajdowała się dopiero w zarodku. Mieszały się dwa podejścia – wykorzystanie Internetu jako zdalnego dostępu do posiadanego rachunku bankowego w tradycyjnym banku oddziałowym i bank internetowy jako nowy model biznesowy. Intuicja mówiła mi, że ten ostatni to przełomowa innowacja, która ma szansę zupełnie zmienić sposób działania banku i jego percepcję wśród klientów. Miałem w głowie przykład Southwest Airlines i Wal-Mart, które odmieniły całkowicie swoje branże dzięki zmianie struktury kosztów i poprawie efektywności zarządzania operacyjnego. Podobnie bank internetowy mógł zmniejszyć radykalnie koszty działania i żadne oszczędności w tradycyjnym modelu biznesowym bankowości detalicznej nie mogły temu sprostać. To była teza niewzbudzająca wątpliwości. Najbardziej dyskusyjny był problem adaptacji Internetu jako podstawowego kanału dostępu do banku w sferze transakcyjnej, komunikacji i dystrybucji produktów. Tutaj na nic były wszystkie analizy i badania. Można było znaleźć argumenty na poparcie każdej z opcji, chociaż teza, że bank może nie mieć placówek fizycznych była traktowana jako obrazoburcza i jej zwolennicy byli w zdecydowanej mniejszości.

W sytuacji, gdy nie ma jednoznacznego wsparcia w dostępnych analizach, podjęcie decyzji kieruje się intuicją, przy czym intuicja to nie olśnienie, ale suma wiedzy, doświadczenia i autorefleksja chwili.

Zatrzymałem budowę MultiBanku rzucając wszystkie zasoby do pracy nad uruchomieniem pierwszego wirtualnego (internetowego) banku w Polsce. Mój entuzjazm, w większym stopniu niż przekonanie oparte na racjonalnych przesłankach, udzielił się moim współpracownikom. „Work hard, have fun, make history” było naszym zawołaniem a song „I believe, I can fly” często rozbrzmiewał na naszych imprezach. Po raz pierwszy w życiu miałem wrażenie, że jedynym ograniczeniem jest wyobraźnia i odwaga wyjścia poza utarte schematy.

Na początku był chaos, znaliśmy tylko kierunek, więc szczegóły modelu operacyjnego powstawały w trakcie prac wdrożeniowych. Z naszych prac wyłaniał się swego rodzaju anty-bank, konstruowany jako zaprzeczenie podstawowych praw rządzących tym biznesem. Brak oddziałów i obsługi bezpośredniej, niskie ceny wynikające z oszczędności kosztowych, przejrzystość komunikacji, partnerskie relacje z klientami, bank jako adwokat klienta – to wszystko było sprzeczne z tradycyjnym modelem bankowości detalicznej. Ale to właśnie było najbardziej fascynujące, intuicyjnie czułem, że tego obecnie oczekują ludzie od instytucji finansowej. Byłem przekonany, że czas, kiedy klient był petentem, głupim i naiwnym, łatwym do zmanipulowania dostarczycielem zysków, należy do przeszłości.

Liczba osób korzystających z bankowości elektronicznej była w Polsce jeszcze stosunkowo mała. Penetracja usług bankowości internetowej wśród Internautów w Polsce wynosiła w połowie 2000 roku ok. 1,5 procent i była znacznie niższa niż w Europie Zachodniej, gdzie średnio wynosiła 31 procent. W Stanach Zjednoczonych, które przodowały w adaptacji Internetu w jego wczesnej fazie rozwoju i prostych zastosowaniach, wskaźnik ten był o połowę niższy niż w Europie, ale w dalszym ciągu 10 razy większy niż w Polsce.

Trudno było jednoznacznie stwierdzić, czy relatywnie niska penetracja usług bankowości internetowej w naszym kraju była rezultatem wysokich kosztów dostępu do Internetu czy też słabej jakości oferty polskich banków. Oczekiwałem, że tempo wzrostu liczby użytkowników Internetu w naszym kraju nabierze hiperprzyśpieszenia i przełoży się na wzrost zainteresowania bankowością internetową. Internet wszędzie zdobywał szybko coraz większą popularność: w USA już 44,1 procenta mieszkańców korzystało z Internetu, w Niemczech 29 procent, Wielkiej Brytanii 26,2 procenta a w Polsce tylko 9,7 procenta. Nasze wewnętrzne eksperckie szacunki mówiły, że rynek bankowości internetowej powinien w najbliższych latach eksplodować wzrostem do poziomu 2,68 milionów użytkowników w 2004 roku według optymistycznych założeń a według ostrożnych – do 1,48 milionów. W maju 2000 roku zaledwie 24 tysiące osób w pięciu bankach korzystało z bankowości internetowej, przy czym baza klientów tych banków przekraczała w sumie 5 milionów klientów. Nie było wątpliwości, że coś tu nie gra.

Postanowiłem działać szybko, aby zdobyć premię pierwszeństwa wejścia na rynek z przełomowym modelem biznesowym pełnozakresowego banku dla klientów indywidualnych. Nie było czasu na badania rynku i stosowanie najlepszych praktyk budowy organizacji, produktów i procesów. Odstąpiłem od rutynowego podejścia z konieczności i przekonania.  Henry Ford powiedział kiedyś: Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorca zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”. Podobnie Steve Jobs: Ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażę. Dlatego właśnie nigdy nie opieram się na badaniach rynku. Naszym zadaniem jest odczytać to, co nie zostało jeszcze zapisane.

Filozofia działania wspiera przełomowy model biznesowy

Stworzenie wizji i misji działalności mBanku było procesem z pogranicza artystycznej kreacji i racjonalnej analizy. Proces ten zresztą trwał dość długo. Wizja pojawiła się pierwsza jako filozofia mBanku, bowiem to określenie wydawało mi się bliższe temu, co miała dla nas znaczyć. Napisałem krótko to, co jest dla mBanku najważniejsze i powinno być w takim samym stopniu ważne dla jego klientów. Filozofię mBanku, wyjaśniająca główne zasady i cele działania można była znaleźć łatwo na stronach internetowych (http://www.mbank. pl/o_nas/filozofia.html). Wtedy było to rzeczywiście odmienne podejście do bankowości w porównaniu z tym, co prezentowały inne banki. Bankowa deklaracja tożsamości mBanku brzmiała jak wypowiedzenie nie wprost wojny bankom tradycyjnym.

Finanse osobiste wymagają prostych rozwiązań w zasięgu ręki. Produkty i usługi muszą kreować wartość dla klienta, powinny ułatwiać życie codzienne oraz umożliwiać realizację indywidualnych planów, a nawet marzeń. Nowy model biznesowy łamie tradycyjne kanony bankowości detalicznej, gdzie wyższa jakość usług i produktów dostępna była za większą cenę. Osoby preferujące model obsługi bankowej, który eliminuje drogie oddziały, muszą mieć z tego korzyści odpowiadające oszczędnościom banków oferującym takie usługi. Stosując się do tej reguły BRE Bank SA stworzył mBank, który jednocześnie zapewnia swoim klientom coraz bardziej docenianą wolność, niezależność i maksimum korzyści. Naczelną zasadą działalności mBanku jest dostarczanie produktów i usług finansowych, których rzeczywiście potrzebujecie. Nie obiecujemy, że znajdziecie u nas wszystko, co w świecie finansów wymyślono, ale za to będą to z pewnością rzeczy dla was najważniejsze, o najwyższej jakości i najlepszej cenie dostępnej na rynku.

 mBank w 100 dni

Zespół projektowy składał się z ludzi w wieku 25–35 lat. Oni nie znaleźli się tutaj przypadkiem; każdy z nich był doskonale wykształcony, technologicznie zaawansowany, otwarty na świat, ambitny, pracowity, patrzący z optymizmem w przyszłość i życzliwie odnoszący się do otoczenia. W swojej różnorodności członkowie zespołu stanowili razem odzwierciedlenie klienta nowej generacji. Wystarczyło podać hasło: robimy bank dla nas samych, jako odwzorowania grupy docelowej. I tak właśnie powstała pierwsza wersja mBanku. Ktoś może powiedzieć, że to nieprofesjonalne. I pewnie będzie miał rację patrząc na proces powstawania wstępnego modelu biznesowego banku internetowego przez pryzmat podręcznikowych zasad obowiązujących w tradycyjnych firmach działających na ustabilizowanych rynkach.

 Stworzenie mBank trwało w sumie nieco pod pięć miesięcy. Bez żadnej przesady można powiedzieć, że to było niezwykłe osiągnięcie wziąwszy pod uwagę charakter i zakres projektu. Nie znam przykładu, aby w tak krótkim okresie czasu powstał od podstaw bank detaliczny, także internetowy.