Kategoria: Przywództwo w czasach przełomowych

Opublikowane w

Realne przywództwo

Przywództwo to wytyczanie dalekich perspektyw, podnoszenie standardów ludzkich na wyższy poziom, kształtowanie osobowości, która wykracza poza naturalne ograniczenia. – Peter Drucker

Przywództwo jest funkcją indywidualnego charakteru lidera, jego systemu wartości, w połączeniu z podobnymi wartościami osób, które za nim podążają. – Gilbert W. Fairholm

Przez wiele lat przewodziłem zespołom o różnej wielkości, od trzyosobowych, przez siedmioosobowe drużyny piłki ręcznej, aż po grupy liczące kilkaset, a nawet kilka tysięcy osób. Zawsze zdawałem sobie sprawę z ogromnej odpowiedzialności, która wielokrotnie napawała mnie obawą, czy zdołam zrealizować własne zamierzenia i plany oraz sprostać oczekiwaniom moich współpracowników, podwładnych, akcjonariuszy, ale także szerokiego kręgu interesariuszy. Starałem się poznać tajniki przywództwa, najpierw poprzez odpowiednią edukację i szkolenia specjalistyczne, a później przez analizę własnych porażek i sukcesów. Chciałem, jak każdy w podobnej sytuacji, być wyróżniającym się przywódcą – dobrym kapitanem drużyny piłki ręcznej, duszą towarzystwa, odpowiedzialnym ojcem, znakomitym szefem. Początkowo opierałem się na własnych obserwacjach i intuicji, ale szybko doszedłem do wniosku, że przywództwo to sztuka, oparta na wiedzy, którą można posiąść poprzez naukę w najlepszych ośrodkach edukacji, podpatrywanie najlepszych wzorców i samokształcenie. Gotów byłem na duże poświęcenia, bo zdawałem sobie sprawę, jak ogromne znaczenie ma dobre przywództwo dla powodzenia ambitnych przedsięwzięć. Pełniąc funkcje kierownicze w dużych korporacjach, miałem prawie nieograniczone możliwości kształcenia w zakresie przywództwa, z których, w odróżnieniu od wielu moich kolegów, skwapliwie korzystałem. Uczyłem się przywództwa w najlepszych na świecie akademickich instytucjach i ośrodkach szkoleniowych dla wyższej kadry menadżerskiej, takich jak INSEAD w Fontainebleau, Harvard Business School, Stanford Business School, Wharton Business School – to tylko te najbardziej znane, w których miałem okazję rozwijać swoje umiejętności w tym zakresie. Biorąc udział w wielu konferencjach, poznałem osobiście wielu żyjących guru nauki o przywództwie, jak również wybitnych konsultantów, mówców i trenerów przywództwa. Chętnie uczestniczyłem w spotkaniach biznesowych na całym świecie w czasach, kiedy uczestnicy z postkomunistycznych krajów Europy Wschodniej wzbudzali szczególne zainteresowanie i dzięki temu bliżej poznałem wybitnych liderów biznesu, takich jak Bill Gates, Warren Buffet, Jack Welch.

Receptę na to, jak stać się dobrym przywódcą, oferują na otwartych dla publiczności wykładach wybitni mówcy i specjaliści od szkoleń na jednodniowych warsztatach. Nie sposób im zarzucić atrakcyjności, sprawdzonej rynkowym popytem, który dyktuje wysoki poziom cen zajęć, a więc i zarobków popularnych autorów, konsultantów i szkoleniowców. Podaż jest tak obfita, że kreuje nadmiar i chaos. Przerost formy nad treścią powoduje, że po przeczytaniu atrakcyjnej książki, po wyjściu z dobrze przeprowadzonej konferencji, zadajemy sobie to samo pytanie, co wcześniej: jak żyć, co robić, by zdać swój osobisty egzamin z przywództwa lub odrzucić złe przywództwo, od którego jesteśmy zależni? Dobrze brzmiące prawdy o moralności i etyce są akceptowane na ogólnym poziomie percepcji intelektualnej, lecz w rzeczywistości spychane na drugi plan, ustępując praktycznym wymogom realizacji celów. Z drugiej strony, precyzyjne wskazówki warsztatowe, jak wpływać na ludzi, jak zdobyć ich serca i umysły, bardzo często mają charakter szkolenia z zakresu umiejętności manipulacji przy użyciu prostych narzędzi psychologicznych. Dwudniowe kursy nie zrobią z nikogo lidera.

Dziś moje podejście do kształcenia w sobie przywództwa jest zgoła inne, prostsze i łatwiejsze w realizacji. Sprowadza się ono do przywództwa przez wartości, które zaczyna się od identyfikacji wartości osobistych, postępowania zgodnie z wartościami w życiu i w biznesie, jasnej komunikacji wartości w sytuacjach, kiedy przychodzi przejmować rolę przywódcy. Sztuka przewodzenia to umiejętność dostrzegania i urzeczywistniania wspólnych celów, przy wykorzystaniu talentów innych ludzi i tkwiącego w nich potencjału. Przywództwo przez wartości polega na identyfikacji przez liderów własnych wartości duchowych i zawodowych, które następnie stają się osią porozumienia, wyznacznikiem i celem współdziałania dla osiągnięcia określonych celów grupy. 

Po długim czasie rozważań i analiz cech i umiejętności przywódczych, jako kluczowego czynnika określającego zdolności przywódcze, doszedłem do wniosku, że przywództwo zaczyna się i kończy na wartościach, dobrych albo złych. Wartości określają, kim naprawdę jesteśmy jako ludzie w relacjach rodzinnych, koleżeńskich, społecznych i zawodowych. Wartości określają nas także jako przywódców, liderów w różnych relacjach i momentach. Przywództwo ma realny wymiar, objawia się w rzeczywistości poprzez relacje personalne (osobiste), społeczne i biznesowe. Realne przywództwo polega na identyfikacji przez liderów własnych wartości duchowych i zawodowych, które następnie stają się osią porozumienia, wyznacznikiem i celem współdziałania dla osiągnięcia określonych celów grupy.

Każdy człowiek kieruje się w swoim działaniu indywidualnymi wartościami, świadomie i podświadomie. To one kierują naszym zachowaniem w większym stopniu niż polecenia, wytyczne, instrukcje, zakazy, regulacje, rozporządzenia. Przywództwo zaczyna się od spraw fundamentalnie prostych – autentyzmu, otwartej komunikacji i podążania w życiu osobistym, społecznym i zawodowym za określonymi wartościami uznawanymi za zasadnicze. Przywództwo przez wartości to pozyskanie zwolenników lub rekrutacja współpracowników wyznających podobne wartości, co zapewnia jednolitość systemu wartości osobistych i zawodowych grupy, umożliwia określenie wspólnego celu działania i uzgodnienie sposobu realizacji. Przesłanką realnego przywództwa jest współwystępowanie trzech warunków: podobieństwo systemu wartości + spójność celów + jednolite wyobrażenia drogi realizacji. Dynamika zachowań grupowych pokazuje, że tylko w przypadku, gdy lider i osoby, którymi kieruje, mają podobne wartości, powstają efektywne relacje między liderem a jego zwolennikami/podwładnymi. Warunkiem koniecznym rzeczywistego przywództwa jest wspólnota wartości. Rzeczywiste przywództwo nie opiera się na autorytecie władzy, ale na osobistym autorytecie przywódcy wynikającym z jego kompetencji zawodowych, moralnych i etycznych. Jest rezultatem oddziaływania cnót przywódcy na otoczenie, ale także uwzględniania interesów i oczekiwań jego zwolenników. Rzeczywiste przywództwo oparte na wartościach polega na otwartej komunikacji systemu wartości, który jest dobrowolnie uznany przez całą grupę jako wspólny. Wspólnota wartości zapewnia spójność kultury organizacji, która dzięki temu dysponuje niemożliwą do skopiowania przewagą konkurencyjną, jest odporna na kryzysy wewnętrzne i zewnętrzne, co zapewnia jej przetrwanie w długim okresie. Współczesny świat biznesu i polityki potrzebuje rzeczywistych przywódców, którzy otwarcie komunikują wartości moralne i etyczne, przywódców, którzy szanują wartości innych, swoich zwolenników i współpracowników oraz podwładnych i opierają swoje przywództwo na własnych wartościach. Wtedy przywództwo staje się funkcją indywidualnego charakteru człowieka i jego wartości współgrając z wartościami zwolenników i podwładnych.

Ograniczanie pojęcia wartości do etyki sprowadza przywództwo oparte na wartościach do nauczania filozofii i nadaje mu wymiar uniwersalny, podczas gdy w rzeczywistości ma indywidualny charakter, który wynika z niepowtarzalnych cech charakteru każdego człowieka będących odzwierciedleniem osobistego systemu wartości. System wartości kształtujący lidera i przywództwo składa się zasadniczo z wartości etycznych, moralnych i indywidualnych. Wartości osobiste wykraczają poza kanon nauki filozofii i odnoszą się do cech osobniczych, takich jak pasja, otwartość, ambicja i wiele innych. Żadna z nich nie jest cechą wrodzoną, bo na przykład pasję można w sobie świadomie rozwinąć. Zwykle pasjonujemy się czymś, co sprawia nam przyjemność, a to często jest efektem osiągnięcia dużej znajomości rzeczy lub wysokiego poziomu jakości w działaniu. Pamiętam, że początkowo traktowałem wykonywanie niezliczonej ilości ćwiczeń jako nudną i męczącą uciążliwość, ale gdy osiągnąłem wyjątkową biegłość w matematyce, czy mistrzowski poziom sportowy, to obie dziedziny stały się moją pasją, której poświęcałem wiele czasu i wysiłku, z tym że na tym drugim etapie nawet w zmęczeniu miałem przyjemność.

Przywództwo postrzegamy jako wyzwanie osób dorosłych, tymczasem cechy przywódcze kształtują się już w dzieciństwie i wczesnej młodości. Podobnie dzieje się z cechami charakteru niezbędnymi do pełnienia roli lidera, czy dobrymi nawykami, które najłatwiej jest wpoić w jak najwcześniejszych latach życia. Podstawy przewodzenia kształtują się zatem wraz z systemem wartości, a jego szkielet krystalizuje się w okresie młodzieńczym. Kształcenie liderów w wieku dojrzałym ma sens, ale także ograniczenia, gdyż nie sposób całkowicie zmienić ukształtowany wcześniej system wartości. Szkolenia poświęcone kształtowaniu dobrego przywództwa mają największy sens i skuteczność, gdy pozwalają rozwinąć samoświadomość indywidualnego systemu wartości oraz rozwijają nawyk autorefleksji. Z tego powodu istotne jest kształcenie przywództwa już w najmłodszym wieku poprzez rozwijanie osobowości, których fundamentem są wartości, jako cnoty praktykowane w sposób zdyscyplinowany na co dzień, wynikające z etyki i indywidualnych zainteresowań.

Chcemy być dumni z wykonywanej pracy i przynależności do określonej organizacji. A możliwe jest to wtedy, gdy produkt naszej pracy jest wartościowy, potrzebny odbiorcom, zaspokaja rzeczywiste potrzeby, daje określoną satysfakcję użytkownikom. Podobnie rzecz ma się z firmą, materialna korzyść w postaci wynagrodzenia to jedno, a satysfakcja, czy duma z pracy w danej firmie, to dwie często rozbieżne sprawy. Zadowolenie z pracy jest funkcją osobistych korzyści, wewnętrznej kultury organizacyjnej oraz zewnętrznych opinii o firmie i jej produktach. Dobrze jest pracować w firmie szanowanej przez konkurencję i preferowanej przez klientów. W połączeniu z materialnym ekwiwalentem pracy daje to zatrudnionym prawdziwą satysfakcję. Złe przywództwo prędzej czy później ujawnia się w efektach działalności firmy, która w pewnym okresie może być nawet bardzo rentowna, kosztem wyzysku pracowników lub naciągania klientów, ale taki stan rzeczy zwykle nie trwa długo, bo w końcu najlepsi pracownicy odejdą, pozostali stracą motywację do rzetelnego wykonywania obowiązków, a klienci zorientują się, że są nieuczciwie traktowani i odwrócą się od niej, i w rezultacie wyniki się załamią. Dobre przywództwo oparte na wartościach daje głębszy sens pracy zatrudnionym i odzwierciedla się w jakości i cenie produktów, stwarza wartość dodaną, a przez to generuje wyjątkowe zadowolenie odbiorców. Przywództwo oparte na formalnym autorytecie władzy, sprawowane w sposób biurokratyczny za pomocą poleceń i zakazów, nie uwzględnia indywidualnych wartości i ogranicza wolność podwładnych, a przez to staje się mniej efektywne. Współczesne wymogi funkcjonowania społeczeństwa obywatelskiego i regulacji ładu korporacyjnego przedsiębiorstw nawiązują do wolności i poszanowania indywidualnych wartości. Władza formalna musi uwzględniać wzrastający stopień emancypacji obywateli i pracowników przedsiębiorstw. Mobbing jest uznawany za przestępstwo, a wrażliwość pracowników na wszelkie jego objawy stale rośnie. Tolerancja dla nieetycznych zachowań przywódców zmniejszyła się radykalnie, tak ze strony władz korporacyjnych, jak i ze strony podwładnych i współpracowników. Niemoralne zachowania i wykroczenia, dotychczas traktowane pobłażliwie, ekscesy utrzymywane w tajemnicy, dziś nie mogą liczyć na milczące przyzwolenie i są pod pręgierzem opinii publicznej bezwzględnie rozliczane, a winni pociągani do odpowiedzialności. To stwarza miejsce dla etycznych i skutecznych przywódców, jak też ułatwia przebicie się osobom posiadającym jasny system wartości, który jest przewidywalnym wyznacznikiem ich kompetencji i zachowań. Jeśli w dodatku są oni skuteczni w realizacji celów, to stają się niezbędni. Dotychczas dominowało przekonanie, że etyka w biznesie jest ważna, ale tylko od święta, codzienność zaś wymaga zdolności poradzenia sobie w bezwzględnej konkurencji, podporządkowanej brutalnym prawom natury obowiązującym w walce o przetrwanie.

Kształtowanie poglądów na przywództwo i wychowanie liderów znajduje się w punkcie zwrotnym. Przewartościowanie to ma charakter radykalny i wynika bezpośrednio ze zmiany funkcjonowania polityki i biznesu. Nie można obecnie wyjaśniać zachowań ludzi wyłącznie przez pryzmat dążenia do maksymalizacji korzyści materialnych, podejmowania decyzji w oparciu o rachunek ekonomiczny, podporządkowania się autorytetowi władzy formalnej i tradycyjnej. Postawę współczesnego człowieka, w większym stopniu niż kiedykolwiek, kształtują emocje, dążenie do wolności i samorealizacji, a tutaj największe znaczenie ma indywidualny system wartości, który staje się napędem działań jednostkowych i grupowych. To zaś wymaga przewartościowania w zakresie rozumienia natury przywództwa, co jest równoznaczne ze zmianą paradygmatu przywództwa. Odpowiedzią jest przywództwo przez wartości, które wprowadza nowy paradygmat, niezwykle prosty i olśniewająco oczywisty: nasze życie osobiste i przywództwo we wszystkich jego odmianach opiera się na indywidualnie wyznawanych wartościach. Paradygmat przywództwa przez wartości zakłada, że dobre przywództwo wymaga bezwzględnego zachowania wartości, których nie można bezkarnie łamać, tak w życiu osobistym, społecznym, jak w polityce i biznesie.

Rozpowszechnianie się przywództwa przez wartości jest trendem, od którego nie ma odwrotu. Żyjemy w świecie, w którym nic nie może się ukryć, a informacje rozchodzą się z prędkością światła, m.in. przez internet, przejrzystość życia społecznego i biznesu wzrasta niewspółmiernie, wzrasta także asertywność ofiar złego przywództwa. Przejawy złego przywództwa, zatruwające dotychczas życie wielu ludzi, będą w większym stopniu niż dotychczas ujawniane, dyskutowane i potępiane przez podwładnych wewnątrz organizacji i należy przyjąć za pewnik, że informacje o tym przenikną natychmiast na fora społecznościowe, blogi i niezależne portale informacyjne, wzmacniając z zewnątrz nacisk na przeciwstawianie się niegodziwym zachowaniom liderów. Pozycja ciemiężonych, wyzyskiwanych, zastraszanych podwładnych nieludzkich organizacji zmienia się od całkowitego uzależnienia do równouprawnienia, rośnie w siłę do tego stopnia, że ich głośny sprzeciw eliminuje ze struktur władzy nieetycznych lub nieefektywnych liderów.

Przywództwo przez wartości zrywa z dotychczasowymi schematami i dzięki temu pozwala rozwiązywać problemy dzisiejszych czasów:

  • zapewnia równowagę w życiu osobistym i zawodowym,
  • wprowadza prostotę do poszukiwania rozwiązań dylematów osobistych i zawodowych,
  • pozwala znaleźć sens działania i określić właściwą drogę do celu,
  • pozwala znaleźć prawdziwych przyjaciół i uznanie znajomych,
  • pozwala osiągnąć sukces zawodowy,
  • pozwala znaleźć kierunek rozwoju,
  • pozwala znaleźć motywację do działania.

Przywództwo przez wartości wypływa z wewnątrz i odzwierciedla nasz system wartości, określa stosunek do samego siebie (źródła satysfakcji, reakcje na sukces i porażkę, itd.), relacje z innymi ludźmi (rodzina, przyjaciele, pracownicy). Przywództwo przez wartości wymaga głębokiej refleksji nad nimi, świadomości ich wagi, dzięki czemu możliwe staje się zbudowanie spójnego systemu konsekwentnie przestrzeganego w codziennym działaniu. Autorefleksja pozwala bowiem na dokonanie wyboru najważniejszych wartości określających charakter lidera. Indywidualny system wartości lidera staje się podstawą jego relacji ze zwolennikami/podwładnymi. Formalna zależność lider – podwładny nie zmienia faktu, że źródłem siły przywódcy jest głównie autorytet nieformalny zbudowany w oparciu o wartości.

Opublikowane w

Od zarządzania do przywództwa przez wartości

Od zarządzania do przywództwa przez wartości

Nie ma efektywnego zarządzania przez wartości bez przywództwa opartego na wartościach. To liderzy odgrywają bowiem kluczową rolę w procesie formułowania wartości firmy zgodnych z jej misją, wizją i modelem biznesowym. Ich osobiste świadectwo jest nieodzowne.

W 2002 r. miałem powody do satysfakcji. Byłem członkiem zarządu BRE Banku, a założony przeze mnie rok wcześniej pierwszy, pełnozakresowy wirtualny bank detaliczny, mBank, dokonał przełomu na rynku bankowości detalicznej w Polsce i zapoczątkował nową erę w bankowości elektronicznej. Blisko 125 tys. klientów i prawie 1 mld zł depozytów zebrane w ciągu roku to liczby, które nie mogły pozostać niezauważone przez rynek. W ciągu kolejnego roku liczba klientów mBanku wzrosła o kolejne 300 tys., a liczba klientów korzystających z bankowości internetowej w Polsce wzrosła 10 -krotnie. mBank okazał się przełomową innowacją i w kolejnych latach zdobył rynek i serca klientów w Polsce, w Republice Czeskiej i na Słowacji. W 2024 roku to trzeci pod względem liczby klientów bank w Polsce (4,6 mln) i czwarty w Republice Czeskiej i w Słowacji ( 1,5 mln w krajach, gdzie mieszka 15 mln ludzi).

Jestem jednak przekonany, że to nie pomysł na model biznesowy banku internetowego zdecydował o jego spektakularnym zwycięstwie nad konkurencją. Gdyby nie wartości, którym hołdowałem od początku swojej zawodowej kariery, a następnie przekazywałem swoim podwładnym, żaden mój sukces biznesowy nie byłby możliwy.  Zarówno w przypadku mBanku, jak i innych moich dokonań, takich jak restrukturyzacja trzeciego co do wielkości aktywów banku komercyjnego w Polsce (PBG w Łodzi) czy restrukturyzacja i opracowanie skutecznej strategii rozwoju dla największego polskiego banku detalicznego (PKO BP), źródeł powodzenia upatruję w spójności wartości zespołu i liderów, a także świadomym przywództwie przez wartości tych drugich.

Impuls od lidera

Wróćmy na chwilę do przeszłości. Po pierwszym roku sukcesów mBanku odczuwałem niepokój, że to wszystko za mało, aby w długim okresie utrzymać wysokie tempo wzrostu. Miałem przekonanie, że potrzeba jeszcze spoiwa, które spowoduje, że organizacja zachowa w długim okresie motywację, wytrwałość, szybkość i elastyczność. Pewnego razu, kierując się wewnętrznym nakazem działania, siadłem do komputera i napisałem list do wszystkich pracowników, który nad ranem wysłałem e-mailem: „Wartości, jakimi kierujemy się w życiu prywatnym i zawodowym, mają bardzo duże znaczenie dla powodzenia podejmowanych działań, a na pewno dla jakości funkcjonowania w społeczeństwie. […] Chciałbym, aby wartości, które legły u podstaw dotychczasowego bezprecedensowego rozwoju mBanku, zostały nazwane i pielęgnowane w przyszłości. […] Proszę zatem o udział w dyskusji wirtualnej, ale rzeczywistej, na temat wartości, jakimi kierujemy się w kontaktach wewnętrzny i zewnętrznych mBanku. Uważam, że najważniejsze z nich powinny zostać zapisane w formie dokumentu […] Taki kodeks wartości mBanku będzie stanowił gwarancję, że potrzeby i atmosfera chwili nie będą mogły zmieniać naszej kultury korporacyjnej. […]

Proszę zatem o Wasze komentarze, z zaznaczeniem, jakie wartości, praktyki i zachowania stanowią o tożsamości mBanku na zewnątrz i wewnątrz. Co dla Was jest na tyle ważne w pracy zawodowej i życiu prywatnym, że chcielibyście to zachować, upowszechnić i utrzymać na trwałe w mBanku, który wtedy będzie miejscem pracy, o którym można będzie mówić z dumą i sentymentem. […] Zasady i wartości mBanku postaram się opracować do końca lipca i prześlę do konsultacji. Docelowo powinien to być jeden z naszych najważniejszych dokumentów kształtujących kulturę korporacyjną, a więc naszą wspólnotę zawodową mBanku, relacje wewnętrzne na wszystkich szczeblach oraz relacje zewnętrzne z klientami i partnerami biznesowymi”.

Kierowało mną przekonanie, że określenie wartości firmy ma wyjątkowe znaczenie dla jej przyszłości. Dlatego też zainicjowałem ten projekt i zdecydowałem się go prowadzić. Zacząłem od przedstawienia zespołowi moich osobistych wartości, takich jak roztropność, sprawiedliwość, wstrzemięźliwość, męstwo, pasja, autentyzm i ambicja. Następnie poprosiłem, by pracownicy przedstawili własne wartości i otworzyli się na dyskusję, której celem byłoby znalezienie wspólnego mianownika dla wartości osobistych każdego z uczestników.

Efektem była debata, która oderwała wielu z nas od bieżących działań i krążyła wokół zasadniczych pytań: „Co my tu robimy?”, „Dokąd zmierzamy”? Ostateczny efekt wprawił mnie w zdumienie i sprawił ogromną radość. Mogłem bowiem powiedzieć, podobnie jak reszta zatrudnionych, że wartości mBanku to także moje wartości. Na skutek licznych konsultacji powstał zestaw wartości, które wspólnie utworzyły akronim DROGA: Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość i Angażowanie się. Nieprzypadkowo wartości układają się w to słowo. Droga to podróż do celu, ale także głębokie przekonanie, że droga jest ważniejsza niż cel.” Droga” to rozwój, ustawiczny proces doskonalenia się, nabywanie doświadczenia, pokonywanie słabości, wierność zasadom, brnięcie pod prąd i płynięcie na fali, dokonywanie trudnych wyborów, odwaga i heroizm, przyjaźń i miłość, przeżywanie, uczenie się, odkrywanie i błądzenie. Sens sformułowania „droga ważniejsza niż cel” sprowadza się do zaprzeczenia makiawelistycznemu  przesłaniu, że „cel uświęca środki”.

DROGA a język organizacji

Określenie wartości było początkiem. Drugim krokiem było uczynienie z wartości podstawowego kanonu postępowania wewnątrz organizacji oraz w relacjach ze światem zewnętrznym. Musiały one zostać wpisane i utrwalone w architekturze korporacyjnej.

1. Tłumaczenie wartości. Aby DROGA była rozumiana przez wszystkich w ten sam sposób, wartości musiały być one obserwowalne i mierzalne. Poszerzyliśmy więc definicję wartości o opis oczekiwanych zachowań i ich wpływu na relacje wewnętrzne i zewnętrzne. I tak, przykładowo, REALIZACJA została zdefiniowana jako skuteczność, efektywność, świadomość biznesowa, a kluczowe dla niej kompetencje jako nastawienie na cel i rezultat, decyzyjność. Kompetencje te zostały ściśle określone w formie opisu konkretnych zachowań. Np. decyzyjność została opisana jako: „Podejmuję decyzje w o oparciu o ocenę szans i ryzyka, wykorzystując dostępne informacje szybko, ale nie pochopnie. Podtrzymuję podjęte decyzje, ale elastycznie zmieniam je w uzasadnionych przypadkach”.

2. Mapa kompetencji. W ten sposób powstała Mapa Kompetencji mBanku, umożliwiająca w pięciostopniowej skali ocenę postaw według wartości opisanej przez każdą z kompetencji. Ustaliliśmy zarazem bardzo wysoki, niezbędny poziom wymaganej kompetencji. Tam, gdzie w organizacyjnych skalach zwykle są „średniacy”, znaleźli się bardzo dobrzy pracownicy.

3. Plan Osobistej Skuteczności. W mBanku działał również system oceny wartości pracowników oparty na przestrzeganiu wartości w praktyce. Okresowa ocena była odwróceniem tradycyjnego procesu, jej fundament stanowiła samoocena pracownika w formie Planu Osobistej Skuteczności. Ważne bowiem było, aby pracownicy świadomie podejmowali trud zaplanowania takiej DROGI, która doprowadzi ich do oczekiwanych rezultatów. Arkusz POS był formą rozliczenia się pracownika z samym sobą w zakresie oceny rezultatów jego działania. POS oczywiście opierał się na osiaganiu kompetencji  oraz realizacji wymaganych  postaw i zachowań kanonu DROGA.

4. Koleżeńska Informacja Zwrotna i Sesje Przeglądowe. Aby pomóc w zobiektywizowaniu wiedzy na swój temat wprowadziliśmy dodatkowe narzędzie, zwane Koleżeńską Informacją Zwrotną. Dzięki feedbackowi od swoich kolegów, pracownicy mBanku mogli dowiedzieć się, co lubią w nich współpracownicy, a co należałoby zmienić. Pracownicy wypełniali również  tzw. Bilans Miejsca na DRODZE, przesyłany przełożonym. Podczas Sesji Przeglądowych z udziałem menedżerów, pracownika HR, bezpośredniego przełożonego pracownika oraz jego najbliższego współpracownika dokonywaliśmy oceny pracownika. Ocenę tę wieńczyły Sesje Informacyjne, czyli długie rozmowy o zachowaniach, wartościach i zmianach.

5. Sesje Informacyjne i czas na zmianę. Ku zaskoczeniu zarządu, pracownicy byli bardzo chętni do podejmowania autorefleksji, a ich samoocena bywała bardzo krytyczna. Rzeczowość i niezwykła atmosfera tych spotkań to jedno z najlepszych moich wspomnień z pracy w projekcie mBanku, MultiBanku i BRE Banku. Uważam, że jest to bezpośredni efekt tego, że fundamentem działania tych organizacji były wartości mające realne odniesienie w codziennej aktywności. Rozmowy skutkowały wspólnym ustaleniem ścieżki rozwoju oraz sposobów ewentualnej poprawy zachowań. Ci, którzy nie sprostali oczekiwaniom, otrzymywali jasny komunikat o wymaganiach i czas na ich wypełnienie. Szansa w postaci czasu na zmianę dawała impuls do weryfikacji swojego działania bądź kontrolowanego odejścia. W tym aspekcie firma zarządzana przez wartości różni się zasadniczo od organizacji zarządzanej przez cele lub instrukcje, gdzie realizacji zadań ilościowych i wykonanie ich zgodnie z poleceniem jest ostatecznym wyznacznikiem oceny pracownika. 

Dobre i złe przywództwo

W 2008 r., po czterech latach na stanowisku prezesa, odszedłem z BRE Banku. Z czasem, już po publikacji moich dwóch książek o innowacji i wartościach w życiu i biznesie, zdałem sobie sprawę z tego, że cała infrastruktura zarządzania przez wartości w mBanku miała rację bytu jedynie dzięki wsparciu liderów kierujących się wartościami – mojej i kluczowych menedżerów. Zacząłem sobie uświadamiać, że nie ma efektywnego zarządzania przez wartości bez przywództwa opartego na wartościach. Uświadomiłem sobie, że moje przywództwo, przez całe życie, opierało się na pięciu wartościach, które znalazły swoje odzwierciedlenie w kanonie wartości mBanku, a zawierają się w akronimie DROGA. 

To liderzy organizacji odgrywają bowiem decydującą rolę w procesie formułowania wartości firmy zgodnych z jej misją, wizją i modelem biznesowym. Ich osobisty przykład jest w tym zakresie nieodzowny. Ponieważ wartości są jedynym trwałym elementem tożsamości firmy, identyfikacja z nimi kolejnych liderów ma znaczenie krytyczne. W przeciwnym wypadku firma staje się nijaka.

Przywództwo przez wartości wymaga jednak głębokiej refleksji. Dopiero wtedy staje się możliwe zbudowanie spójnego systemu, konsekwentnie przestrzeganego w codziennym działaniu. Autorefleksja pozwala na dokonanie wyboru najważniejszych wartości określających charakter lidera. Po takim „wewnętrznym audycie” indywidualny system wartości lidera staje się podstawą jego relacji ze zwolennikami. Przywództwo poprzez wartości to bowiem nic innego jak pozyskanie zwolenników lub rekrutacja współpracowników myślących i czujących podobnie. Nie polega ono jednak zaspokajaniu własnych ambicji i realizacji celów lidera. System wartości ma chronić przed uwiedzeniem bogactwem i władzą, zapobiega poświęcaniu przyszłości ludzi i organizacji w imię swoich własnych celów.

Brak refleksji nad własnymi wartościami i poszukiwania spójności między swoimi wartościami a wartościami organizacji, którą kierują, może liderów sprowadzić na manowce złego przywództwa.  Definiuję tak wykorzystywanie władzy w sposób, który nie tylko wyrządza szkodę, ale także nie przynosi spodziewanych wyników. Nie musi to być działanie umyślne, może być wynikiem zaniedbania lub braku kompetencji. Jakość przywództwa mierzy się bowiem  dwoma podstawowymi kryteriami – efektywnością i etyką. Dobre przywództwo jest zarówno etyczne, jak i efektywne. Każda inna kombinacja daje w rezultatcie  złe przywództwo.

Złe przywództwo nie było dotychczas przedmiotem usystematyzowanych badań. Moja klasyfikacja jego źródeł ma w dużej mierze charakter subiektywny, uzależniony od indywidualnych obserwacji i doświadczeń. Sądzę, że najbardziej charakterystyczne dla złego przywództwa jest pięć cech: nieudolność, hipokryzja, nieumiarkowanie, chciwość i korupcja. To antyprzymioty dość rozpowszechnione wśród liderów i w mojej opinii najbardziej szkodliwe dla otoczenia i dla samych zarządzających osobiście.

Przed popadnięciem w złe przywództwo można się bronić. Powinniśmy jednak jako liderzy pamiętać, że ograniczające je przywództwo przez wartości jest ideą działania, a nie sposobem zarządzania. Nie jest i nie powinno być socjotechniką służącą do wywierania wpływu na zwolenników i podwładnych w celu uzyskania pożądanego zachowania. Nie jest  też sposobem na pokonywanie kolejnych szczebli drabiny kariery zawodowej. Prawdziwe przywództwo to zdolność kreowania pozytywnych zmian i wzrostu przez współpracę z innymi, a najbardziej efektywną platformą współpracy jest wspólnota wartości. To ona zapewnia zaangażowanie emocjonalne i zdolność do poświęceń wszystkich w organizacji.

5 zasad przywództwa przez wartości

DROGA dla lidera

1. Doskonałość, jako cnota i wartość, przyciąga do przywódcy zwolenników i podwładnych, jest platformą współdziałania. Lider w dążeniu do doskonałości powinien nieustannie rozwijać: głęboką wiedzę, wysokie umiejętności praktyczne i nieposzlakowaną moralność.

2. Realizacja to umiejętność wprowadzania planów w życie. Jest niezbędna dla skuteczności każdej strategii, stanowi jedną z najważniejszych cech przywódcy, jest zasadniczym elementem kultury pracy zespołu i organizacji. Aby realizacja była skuteczna, należy pamiętać, że nie wystarczy mieć wizję i ambitne plany, ale trzeba mieć jeszcze ludzi, którzy będą potrafili je zrealizować.

3. Odpowiedzialność to empatia, dążenie do zrozumienia innych i służebne nastawienie mające na celu ich wspomaganie. Odpowiedzialny lider rozwija samoświadomość, kontroluje swoje szkodliwe emocje, umie przełamywać status quo.

4. Gotowość to stan pogotowia, zdolność do podejmowania właściwych działań w obliczu zmian oraz pojawiających się możliwości i zagrożeń,  wierność wartościom i przekonaniom, skłonność  do poświęceń w imię wyznawanych wartości.

5. Angażowanie się to najważniejsza spośród wszystkich cech dobrego przywództwa, które w najlepszych przypadkach przeradza się w pasję. Przywódca działający z pasją jest najbardziej przekonujący, bo jego poświęcenie i wytrwałość pociągają innych.Wówczas lider służy przykładem dla zwolenników.

Opublikowane w

Intuicja w podejmowaniu decyzji: niezbędna, ale wsparta wiedzą i doświadczeniem

Artykuł pochodzi z Magazynu ThinkTank nr. 8, wiosna 2011.

Kontrapunkt. Sławomir Lachowski, Roman Gutek.

W warunkach błyskawicznego podejmowania decyzji uczucie pewności towarzyszy liderom bardzo rzadko. Znacznie częściej mówią o tym, że podczas przełomowych wyborów, po przejrzeniu danych, pamiętali tylko o „mrowieniu w żołądku”, „tym uczuciu”, przeświadczeniu, „natrętnej myśli, która rozjaśniła sytuację”. Bardzo często na podstawie tych doznać decydują. W jaki sposób można korzystać z intuicji, czy można nią zarazić zespół – rozmawiają Roman Gutek i Sławomir Lachowski.

KONTEKST

Intuicja, nos, instynkt, szósty zmysł – nieuchwytne uczucie, które w ułamku sekundy popycha do działania, to jedno z najbardziej tajemniczych zjawisk w obszarze podejmowania decyzji. wyznaczenie dokładnego wpływu intuicji na to, jak kształtuje decyzje ludzi, którzy muszą pod presją zająć stanowisko w fundamentalnych kwestiach, jest trudne. W takich natomiast warunkach najczęściej decydują liderzy. 

Polscy przywódcy, po czasach bezgranicznej wiary w racjonalizm i mechanizmy rynkowe, a więc w decyzje podejmowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych, również uznają wagę intuicji. wielu przedsiębiorców przypomina sobie działania sprzed 20 lat, kiedy to właśnie ich nos sprawiał, że z sukcesem wdrażali kolejne etapy rozwoju swoich firm. dziś doceniają intuicję na nowo – jako ważny element procesu decyzyjnego. jak o niej myśleć, by skutecznie z niej korzystać? 

Ramą intelektualną do myślenia o podejmowaniu decyzji mogą być prace psychologów. Gary Klein, amerykański psycholog specjalizujący się w badaniach właśnie w obszarze podejmowania decyzji, podjął się tego zadania. przez wiele lat w warunkach naturalnych analizował zachowania przywódców, żołnierzy, dowódców drużyn strażackich, ratowników medycznych i profesjonalistów, którzy muszą błyskawicznie rozstrzygać.
wtedy, w ekstremalnych warunkach podejmowania decyzji, przydaje się sięgnięcie m.in. do intuicji, którą Klein określa jako „wykorzystanie wcześniejszych doświadczeń w celu rozpoznawania prawidłowości i określenia charakteru danej sytuacji”. Pomocne bywają też symulacje myślowe, czyli umiejętność prognozowania przyszłych zdarzeń, wyobrażania sobie pewnego procesu. Błyskawiczne podejmowanie decyzji może ułatwiać również dostrzeganie tzw. punktów dźwigni, czyli niewielkich zmian, które mogą w całości odwrócić bieg wydarzeń. 

Podczas debaty ThinkTank dwóch polskich liderów założyciel pierwszego i największego banku internetowego w Polsce Sławomir Lachowski oraz dystrybutor filmów, twórca polskiej sceny dla kina artystycznego Roman Gutek – dyskutuje o roli intuicji w podejmowaniu decyzji. Jak można się nią posługiwać, kiedy z niej korzystać, a kiedy wykorzystywać umiejętności takie jak scenariusze pomagające podejmować decyzje? Z jakich przeczuć sami korzystali podczas podejmowania decyzji, jak angażowali w nie swój zespół? 

TT: Budowa pierwszego internetowego banku w Polsce, wprowadzenie filmów niezależnych i mało komercyjnych do szerokiego obiegu – obie te decyzje zmieniły otoczenie, ukształtowały rzeczywistość. Ambitny film Pedro Almodovara w kinie, na który idą tłumy, czy korzystanie z konta w sieci nie dziwią nas. Ale nie zawsze tak było. By zrealizować te pomysły, trzeba było zaryzykować i pójść pod prąd, kierując się… Właśnie, czym? Nosem? Jaką rolę w podjęciu tak ważnych decyzji miało przeczucie?

Sławomir Lachowski: Znaczące. Powiedziałbym, że decyzja o stworzeniu mBanku, czyli pierwszego banku, który miał w Polsce zaoferować usługi finansowe nie w okienku, ale zdalnie, poprzez Internet zapadła wbrew utartej logice, była poza schematem. Pracowałem nad mBankiem w czasie, gdy połowa Polaków w ogóle nie korzystała z usług bankowych, a zaledwie ułamek procenta przez Internet! Racjonaliści podpowiadali więc zupełnie coś innego: „Stwórzmy bank tradycyjny, a na jego bazie zbudujemy później ramię internetowe. Krok po kroku, bo nie wiadomo, czy Internet da sobie sam radę w takich okolicznościach”. Na początku był MultiBank – projekt nowoczesnego banku detalicznego, firmy, która ma zapewniać lepszą obsługę niż konkurencję, ale jednak ma fizycznie oddziały, ofertę przy okienku.

To był rok 2000 i wszyscy widzieli, że wzbiera wielka fala internetowa. Mówiło się o sklepach internetowych, już się w nich nawet kupowało, ale żeby trzymać swoje pieniądze w Internecie? – wtedy jeszcze nikt nie myślał. Wówczas nastąpił moment, w którym uświadomiłem sobie, że rewolucja technologiczna zyskała masę krytyczną i wkroczyła w fazę relewancji społecznej, więc to co robimy jako nowoczesny bank z oddziałami – a pracowało przy tym projekcie już dobrze ponad 100 osób – to jest zły kierunek. Znajdując się w punkcie przełamania należało wybrać przyszłość, którą zapowiadała sieć: wolność wyboru, wygoda, najwyższa jakość i niskie ceny usług finansowych.   Miałem naprawdę uczucie w środku żołądka, że zrobienie zwykłego banku będzie błędem, a postawienie na Internet to strzał w dziesiątkę.

Tę falę widzieli wszyscy. Może nawet więcej osób miało to niepokojące mrowienie. Ale ja, gdy usłyszałem wewnętrzny głos: „To właśnie ten moment! Zrób to!”, poszedłem za jego podszeptem zmieniając kierunek drogi o 180 stopni. Czysta intuicja jako imperatyw kategoryczny pójścia pod prąd. Projekt MultiBank został wstrzymany i nowe przedsięwzięciu otrzymało nazwę mBank, by oddać jego mobilny, Internetowy charakter.

Roman Gutek: Ja już dziś nie dokonuję aż tylu wyborów biznesowych na co dzień, nie decyduję sam o tym, jakie filmy wypuszczamy. W firmie udało mi się tak dobrać ludzi, żeby podejmowali decyzje w sposób, jaki jest zgodny z naszymi wartościami. Wtedy nasza intuicja jest zgodna, bo mamy wspólny punkt widzenia, wspólny kod. Oczywiście, jeśli kupujemy prawa do wyświetlania filmu, które są naprawdę drogie, to biorę udział w takiej decyzji, dyskutujemy, zastanawiamy się.

I wtedy często mam wrażenie, że ten film się uda, będzie dobrze odebrany. Tak było w przypadku na przykład wprowadzenia do Polski filmu Amelia, który dziś wydaje się oczywistym i w pełni logicznym posunięciem. Polacy pokochali Amelię. 

Ale kiedy zastanawialiśmy się nad dystrybucją tego filmu, jego sukces wcale nie był tak oczywisty. Był stosunkowo drogi jak na polskie warunki, kosztował ponad pół miliona euro. W polskim kinie to naprawdę znaczna kwota i wiele osób odradzało mi ten krok: „To bajka, nie wiadomo dokładnie, o co w niej chodzi, to film dla naiwnych”. Ale ja po prostu wiedziałem, że to będzie dobra decyzja. Skąd? Miałem właśnie to wewnętrzne przekonanie, które trudno jest zracjonalizować , bo wiele przemawiało przeciw zakupowi. Kiedy wprowadzałem film, wiedziałem, że jest dobry, bo nie ściągałbym gniota. Myślę, że widzowie to doceniają i to jednocześnie przekłada się na wyniki finansowe.

TT: W teorii wiadomo, jak to działa. W praktyce takie wykorzystanie intuicji, które pomaga w podejmowaniu decyzji, jest znacznie bardziej skomplikowane. Pochylmy się może nad kuchnią tych wyborów: jak odróżnić intuicję od zwykłego braku wiedzy i lekkomyślności?

S.L.: Kiedy budowałem mBank, wielokrotnie robiłem to, co podpowiadały mi przeczucia. Ale to nie znaczy, że moje wybory nie były oparte na solidnej bazie. Wprost przeciwnie, jestem pewien, że bez podstaw, czyli wiedzy o prowadzeniu projektów, i bez doświadczenia na nic zdałyby się przeczucia. Przecież one muszą pochodzić z bardzo określonego obszaru, żeby mogły być naprawdę wartościowe. 

Dla mnie w przypadku podejmowania ważnych decyzji liczy się nie tyle sam moment, w którym to robię, ile całe zaplecze, które temu towarzyszy. Człowiek bez przygotowania nie jest w stanie podjąć ważnej decyzji inaczej, jak na chybił trafił. A wtedy nie możemy mówić o korzystaniu z intuicji, ale o zwykłym przypadku.

Jestem głęboko przekonany, że ten wewnętrzny głos, który mówi, co mamy robić, musi mieć oparcie w wiedzy, doświadczeniu i refleksji. Tylko jeśli naprawdę mamy szeroki kontekst, tworzy się ten wewnętrzny spokój, z którego bierze się przeświadczenie, że podejmowana decyzja jest dobra. Przygotowanie i wiedzę nazwałbym więc czynnikami kluczowymi.

R.G.: Sądzę, że nie samodoskonalenie, czyli pogłębianie wiedzy, jest najważniejsze, lecz pasja. Ja nie byłbym w stanie pomagać sobie intuicją w decyzjach, nie tylko tych dotyczących filmów, które miałem kupić, ale też tych o festiwalu Era Nowe Horyzonty, gdyby nie pasja kina. Wiedza i przygotowanie wzięły się właśnie z niej. Od najmłodszych lat byłem zafascynowany obrazem. Kiedy jeszcze jako mały chłopiec czytałem książki o Winnetou, to mnie wciągały. Ale dopiero kiedy obejrzałem film, zobaczyłem i poczułem historię, która tam była opowiedziana.

Filmy oglądałem od zawsze, więc dla mnie wejście w ich dystrybuowanie było naturalną drogą rozwoju kinomana. Wszystko działo się jednak stopniowo: kiedy byłem studentem, chodziłem do Dyskusyjnych Klubów Filmowych, gdzie w szerszym gronie oglądaliśmy filmy wcześniej niemożliwe do zobaczenia, np. obrazy Wernera Herzoga czy Zwierciadło Tarkowskiego, które zrobiło na mnie w tamtym czasie ogromne wrażenie. Powoli sam zacząłem organizować wieczory filmowe, które cieszyły się popularnością. Ludzie po pewnym czasie zaczęli mówić „kino według Gutka”, co było bardzo miłe. Bez tych wieczorów, chęci przeżycia tych emocji, nie byłoby żadnych decyzji intuicyjnych – bo nie byłoby o czym decydować. 

Moja intuicja kształtowała się w oparciu o kilka ważnych elementów. Niezmiernie ważne było to, że organizując pokazy filmowe, decydowałem nie o tym, co mi się będzie podobało – ale pytałem się sam siebie, co warto pokazać innym. Zawsze marzyłem, aby dobre filmy mogło obejrzeć jak najwięcej osób i chęć dzielenia się najlepszym, co jest w kinie, dawała impuls do podejmowania decyzji.

Kiedy podjęliśmy decyzję, żeby pokazać film Wielka Cisza opowiadający o mnichach-kartuzach, w którym przez prawie 3 godziny nie pada ani jedno słowo, wiedziałem, że jest wyjątkowy. Gdyby dystrybutor chciał przeanalizować dokładnie, czy taki film ma szansę, pewnie musiałby stwierdzić: nie. Ale ja widziałem, że on jest dobry. I na Wielką Ciszę, opowieść o świecie mnichów, poszło ponad 100 tys. ludzi w Polsce. 

S.L.: Jestem zdania, że tak naprawdę każdy z nas ma szansę na podjęcie kilku ważnych decyzji w życiu, może czasem nawet tylko jednej. Głównym zatem zadaniem jest odpowiednie przygotowanie do tego momentu próby, mając na uwadze mechanizm działa łania intuicji – inwestując w swój rozwój, otwierając się na świat, poznając siebie rozwijając swą inteligencję emocjonalną. W kluczowym momencie, kiedy będzie trzeba zareagować natychmiast, a wtedy nie ma czasu na wnikliwą analizę, będziemy gotowi do działania.  A żeby go rozpoznać, niezbędna jest ciągła wnikliwa obserwacja świata i taka zwykła, ludzka ciekawość. Bez nich nie ma mowy o intuicji w podejmowaniu decyzji. 

Zawsze przychodzi mi do głowy przykład Billa Gatesa, który kiedyś powiedział mi, że jego działalności biznesowej przyświecały trzy cele strategiczne, co do których miał osobiste podejście. Po pierwsze, wprowadzić system operacyjny, który umożliwi jego babci korzystanie z komputera – i to się udało dzięki systemowi Windows. Po drugie, sprawić, żeby komunikacja z komputerem mogła się odbywać za pomocą głosu, to ciągle pieśń przyszłości. Po trzecie, przekonanie, że komputer osobisty w formie tableta będzie podstawowym narzędziem pracy i rozrywki, dzięki dostępowi do osobistych zasobów informacji w podręcznej pamięci – notatki, zdjęcia, muzyka, ulubione książki i filmy – oraz   wiedzy i usługom dostępnym online w Internecie. Microsoft nie jest producentem komputerów, a los tak chciał, że marzenie Gatesa spełnił jego największy konkurent Steve Jobs i firma Apple wprowadzając na rynek iPada. Urządzenie okazało się światowym hitem zmieniającym strukturę rynku i dowiodło, że nie zawsze technologia stanowi o przewadze rynkowej – bo technologia była znana wcześniej. Rynek najwyraźniej dojrzał do zmiany, bowiem nowa generacja  klientów osiągnęła masę krytyczną, a Jobs w sobie właściwy sposób to wykorzystał prezentując  umiejętność podejmowania ryzykownych decyzji opartych na intuicji w odpowiednim momencie. 

TT: Kiedy mówimy o pasji i szczęściu, uchwyceniu odpowiedniego momentu w odpowiednim czasie, nie sposób nie zorientować się, że kolejnym z warunków podejmowania intuicyjnych decyzji jest wiara w to, że postępuje się słusznie. Jak taką wiarę w sobie – i zespole – obudzić? Czym się kierować?

S.L.: Dobre decyzje mają to do siebie, że kiedy zostaną już podjęte, wydają się bardzo proste i logiczne. Ale przed ich podjęciem potrzebna jest wiara w sukces, bo decyzje, które mają w sobie zalążek zmiany, są przeważnie kontrowersyjne. Kiedy nikt nie jest w stanie ocenić, czy projekt się powiedzie, to właśnie guts feeling, uczucie przepełniające od środka, podpowiada liderowi w którą stronę pójść. Głębokie przekonanie uskrzydla, dodaje energii i odwagi w realizacji nawet najśmielszych celów, jest też niezbędne zespołowi. I nie może być sztuczne. W przypadku mBanku taka wiara była kluczowa. Ja wierzyłem głęboko w ideę, a ludzie uwierzyli mnie.  To nie było łatwe, gdy zdecydowałem, że zawieszamy tworzenie MultiBanku i zaczynamy pracę nad nowym projektem, bankiem internetowym, o którym wówczas prawie nikt nie słyszał. Bez wiary w moją intuicję w powodzenie projektu nie uwierzyłby nikt.

R.G.: Ja nazwałbym ten stan wewnętrznym przekonaniem. Sądzę, że oprócz tego, że zawsze dużo czytałem o kinie, uczyłem się je interpretować i rozumieć, miałem czas na rozmyślania. To później pozwoliło mi podejmować decyzje szybko. Wiedziałem co robić, bo myślałem o tym wcześniej. Ja myślałem cały czas: gdy byłem studentem, latem co roku pomagałem w żniwach. A ponieważ na polu było takie miejsce, gdzie kombajn nie mógł dotrzeć, zboże kosiliśmy za pomocą kos. To mechaniczna praca, ale piękna. Miałem wtedy mnóstwo czasu na ułożenie w głowie wielu rzeczy. A to właśnie samorozwój, który pomaga intuicji. 

Dziś decyzję o dystrybucji filmów podejmuje się na etapie samego pomysłu na scenariusz – więc to przygotowanie, zbudowanie w sobie przekonania, że działa się słusznie, jest niezmiernie ważne. 

TT: Jak sprawić, by w intuicję uwierzyli inni – ci, którzy mają realizować z pozoru absurdalną decyzję? Co robi lider, gdy wychodzi do pracowników i mówi: „Przerywamy projekt” albo „Kupujemy ten, a nie inny film, chociaż jest tylko scenariusz”? Czy potrzebna jest pewność siebie na granicy arogancji?

S.L.: Arogancja dyskwalifikuje. Bardzo łatwo można ją odróżnić od zdrowej pewności siebie, tak samo jak prawdziwe przywództwo od władzy. Władza autorytarna  ogranicza i powoduje, że ludzie w dłuższej perspektywie czasu nie angażują się w wykonywanie obowiązków. Nie robią tego, bo nie ufają ani liderowi, ani jego intuicji i wizji. Prawdziwy przywódca potrafi natomiast pociągnąć innych za sobą. Sprawić, że uwierzą w cel jego działań, doświadczenie, intuicję. Lider, szczególnie gdy posługuje się intuicją, musi zadbać o to, by być wiarygodnym.

Tak właśnie było w przypadku mBanku. Musiałem stawić czoła emocjom ponad stu moich najbliższych współpracowników, którzy od kilku miesięcy angażowali wszystkie swoje siły w realizację budowy nowoczesnego banku z oddziałami, a ja właśnie wszystko stawiałem na głowie mówiąc: „Zaczynamy nowy projekt. Budujemy bank bez oddziałów” Uzasadniając decyzję odwołałem się do mojej najlepszej wiedzy i doświadczenia, ale także do intuicji, bo przecież nie miałem twardych dowodów na poparcie swojej tezy o konieczności zmiany. Część pracowników, gdy usłyszała, że radykalnie zmienia się wizja i trzeba będzie zaangażować się w nowe przedsięwzięcie, odeszła.  Ale ci, których przekonałem, stworzyli jeden z największych banków internetowych na świecie. 

R.G.: Pewność siebie jest niezbędna, arogancja – w żadnym wypadku nie pomaga intuicji. Pewność siebie wynika bowiem z wiedzy, a arogancja z niewiedzy. Najlepszy przykład to wejście na polski rynek firmy producenckiej, która ani nie znała polskiego odbiorcy, ani go nie szanowała. Zachowywała się arogancko: z ciekawością obserwowałem jej rozwój i bardzo szybki upadek. W tej branży, posługując się intuicją, potrzeba dużego doświadczenia i pokory. My swoją pozycję budowaliśmy latami, nie próbując obwieszczać całemu światu: mamy rację, sprowadzamy świetne kino, mamy markę, nas słuchajcie. Raczej to my słuchaliśmy widzów.

TT: Czy intuicję lidera można przekazać pracownikom? Nauczyć jej?

R.G.: Myślę, że własnej intuicji – chyba nie. Ale na pewno można tak współpracować z ludźmi, by przekazać im swoje najcenniejsze doświadczenia, spróbować odkryć w nich pasję. Wtedy będą decydować podobnie – bo mają w sobie ten szczególny punkt widzenia. I choć własnej intuicji nie zastąpi nic, to wówczas taki „zespół z pasją” może pomóc podjąć decyzję.

Ja na ostatnim festiwalu filmowym w Berlinie zachwyciłem się filmem Pina, o słynnej choreografce tańca Pinie Bausch. Film jest bardzo artystowski, jego główną cześć stanowią spektakle, więc z gruntu jest przeznaczony dla wyrafinowanej publiczności. Co ciekawe, został zrealizowany w bardzo modnej technice 3D, która w Polsce jest możliwa do wyświetlania jedynie w multipleksach, do których nasza publiczność nie chodzi. Zastanawiałem się, jak rozwiązać problem, a raczej: jak sprostać wyzwaniu, przedstawiając polskiemu widzowi ambitny. Wydawało mi się, że będzie świetnie, gdy wyświetlimy go w operach. Podczas narady zespołu stwierdziliśmy wspólnie, że to najlepsze rozwiązanie. 

Moi najstarsi i najbardziej lojalni pracownicy pracują ze mną od 12 lat. Ufam im na tyle, że mogę zająć się tym, co obecnie lubię najbardziej, czyli poszerzaniem własnym horyzontów filmowych. Już nie angażuje się w proces zamawiania i wybierania liczby kopii do poszczególnych filmów – robią to moi pracownicy, ja interweniuje tylko wtedy, kiedy jest to konieczne. Ja już doskonale wiem, że sobie poradzą – bo mają pasję podobną do mojej, to samo wyczucie. 

S.L.: Myślę, że intuicji nie można nikogo nauczyć. Ale można przekazać nastawienie, odpowiedni zestaw wartości, który pomaga podejmować decyzje w ułamku sekundy. Według mnie np. nie osiąganie celu, ale droga, która do niego prowadzi, jest zarówno w pracy, jak i w życiu najistotniejsza. 

Wszystkie moje biznesowe projekty powstały z pasji tworzenia nowych rozwiązań i produktów dających użytkownikom wartość dodaną, nie tylko z chęci zysku – i starałem się to zaszczepić również ludziom, z którymi pracowałem. To wszystko stwarzało przesłanki, kiedy przyjdzie im decydować w ułamku sekundy, pójdą właściwą drogą. 

TT: Prawdziwy lider w podejmowaniu ważnych decyzji jest silny siłą zespołu, ale tak naprawdę pod koniec dnia zostaje sam na sam ze swoją decyzją – i to on osobiście ponosi za nią odpowiedzialność. Co robić podczas tych momentów samotności, gdy trzeba rozwiewać wątpliwości, które przecież towarzyszą podejmowaniu intuicyjnych decyzji?

S.L.: Wartości – to jest jedyna odpowiedź. Wartości rozwiewają wątpliwości, nie ma ich w chwili, gdy podejmujemy decyzję. Oczywiście, pomaga silna osobowość; do podjęcia istotnych decyzji się dojrzewa, do decyzji intuicyjnych trzeba mieć jeszcze wewnętrzny spokój – inaczej człowiek miota się w niepewności.

R.G.: Ja szukam nowych, nieodkrytych horyzontów. To buduje moje przekonanie, że idę właściwą drogą. Oddaje się swojej nowej pasji: szukania świeżych, nieodkrytych obszarów światowej kinematografii. W poszukiwaniu filmowych inspiracji jeżdżę do Australii, Azji, rozmawiam z tamtejszymi reżyserami. Ciągle się uczę. Myślę o tym, aby zrobić nowy festiwal w Polsce. Albo może za granicą. Bardzo lubię być sam, nie uciekam przed tym. Oczywiście, wtedy pojawiają się pytania – ale gdyby się nie pojawiały, to by był powód do niepokoju.

TT: Co się dzieje, jeśli intuicja zawodzi?

S.L.: Nic. Trzeba się z tym pogodzić – porażka jest wpisana w każde działanie. Trzeba się z nią liczyć i –co ważniejsze – nie bać się jej.

R.G.: Właśnie wtedy pasja, wiara i przekonanie są niezbędne. Jeśli podejmiemy decyzję instynktownie, a intuicja nas zawiedzie, to nie jest to powód do załamania, ale motywującego działania. Chyba tylko wtedy, jeśli pasji zabraknie, można mówić o prawdziwej porażce. Intuicja nie zawsze podpowiada bowiem najlepsze rozwiązania, ale z reguły – te zgodne z naszymi przekonaniami. Dlatego warto jej słuchać.

BIO:

Sławomir Lachowski: właściciel firmy doradztwa strategicznego SL Consulting, maratończyk, alpinista. W przeszłości wiele lat pracował jako menedżer najwyższego szczebla w największych polskich instytucjach finansowych, Powszechnym Banku Gospodarczym w Łodzi, PKO BP i BRE Banku. Stworzył od podstaw MultiBank oferujący usługi dla klasy średniej i przedsiębiorców oraz mBank – pierwszy internetowy bank w Polsce, który zapoczątkował szeroki dostęp do tanich usług bankowych najwyższej jakości za pośrednictwem Internetu. Innowacyjny model mBanku został z sukcesem przeniesiony do Czech i na Słowację. Dziś z usług bankowości internetowej w Polsce korzysta ok. 10 mln klientów. To najszybciej rozwijający się segment usług finansowych. Dziś doradza w projektach innowacyjnych w Rosji i w Polsce, realizuje projekty podróżnicze. 

Roman Gutek: właściciel Gutek Films, firmy dystrybucyjnej, która wprowadziła do głównego nurtu kino artystyczne. Dzięki jego działaniom powstał festiwal Era Nowe Horyzonty – największy przegląd niezależnego kina w Polsce. Zaznajomił Polaków z takimi reżyserami jak Peter Greenaway, Pedro Almodovar, Lars von Trier, Mike Leigh, Jim Jarmusch, Derek Jarman, Park Chan-wook, Paul Cox czy Wong Kar-Wai. Ponad 200 produkcji, które dotychczas wprowadziła do polskich kin firma GUTEK FILM, obejrzało ok. 10 milionów Polaków.