mBank – innowacja przełomowa. Pracuj ciężko. Baw się. Zmieniaj świat.

Mój syn powiedział kiedyś, że gdyby już nic więcej mi się nie udało zrobić, to i tak miałbym co opowiadać wnukom przy kominku. Jego opinię z pewnością w największym stopniu ukształtował mBank, który stał się moim znakiem rozpoznawczym.

Projekt mBank to dotychczas największa zawodowa przygoda mojego życia. Wszystko w tym przedsięwzięciu było niezwykłe, pomysł, czas jego realizacji i droga, którą przez osiem lat przebyłem z grupą wielu ludzi zafascynowanych tym projektem. Przychodząc z PKO Bank Polski do BRE Banku w maju 2000 roku miałem zbudować nowoczesny bank dla rosnącej klasy średniej w Polsce, bank detaliczny dla wymagających klientów indywidualnych i przedsiębiorców. Diagnoza strategiczna polskiego rynku finansowego wykonana na początku 2000 r. przed rozpoczęciem wdrożenia projektu MultiBank uświadomiła mi, że to przedsięwzięcie ma wszelkie szanse powodzenia, bo jako model typu brick & mortar znajduje się w mainstreamie innowacji, które stopniowo ulepszają dotychczasowe produkty i sposób działania, ale ku mojemu zaskoczeniu intuicyjnie poczułem, że pojawiła się wyjątkowa okazja na stworzenie banku internetowego jako nowy model operacyjny i biznesowy banku detalicznego. W tym przekonaniu utwierdziły mnie doświadczenia z Doliny Krzemowej, gdzie przez kilka lat byłem członkiem Komitetu Doradców ds. Rozwoju Biznesu Visa International, które pogłębiły moją fascynację Internetem i Nową Gospodarką. Byłem przekonany, że Internet zmieni wszystko, sposób uczenia się, komunikowania, życie prywatne i biznes we wszystkich płaszczyznach. Z takim nastawieniem przystąpiłem do projektu mBank.

Zasadniczo rozróżnia się dwie grupy innowacji:

– innowacje zachowawcze (incremental innovation), które odnoszą się do stopniowych ulepszeń produktów, usług lub procesów i mogą znacząco poprawić konkurencyjność i efektywność. Przykładem może być zwiększenie wydajności baterii w smartfonach czy wprowadzenie nowych funkcji w istniejących aplikacjach.

– innowacje przełomowa (disruptive innovation), to innowacyjny produkt, usługa albo model biznesowy lub operacyjny, które w konsekwencji mogą zdestabilizować i zastąpić istniejące rynki i sieci wartości (tj. firmy, produkty i relacje rynkowe). Przykładem może być pojawienie się cyfrowej fotografii, która zrewolucjonizowała branżę fotograficzną, marginalizując tradycyjną fotografię na filmie.

Główna różnica między tymi dwoma typami innowacji polega na zakresie i skali wpływu na rynki i branże. Innowacje inkrementalne (stopniowe) mają charakter ewolucyjny, polegający na ciągłym doskonaleniu, podczas, podczas gdy innowacje przełomowe (disruptive) mają charakter rewolucyjny. Stanowią odejście od znanych wcześniej technologii czy metod produkcji, organizacji procesów lub grup klientów docelowych. Zmieniają tym samym zasady konkurencji eliminując z rynku z rynku dominujący produkt, usługę lub model biznesowy.

Innowacje przełomowe zwykle łatwo określić post factum, gdy dokonały przełomowych zmian rynkowych i społecznych. Intuicyjnie byłem przekonany, że Internet jako technologia, to narzędzie zasadniczo zmieniające model biznesowy i operacyjny bankowości w odniesieniu do:

– kosztów działania, poprzez eliminację oddziałów lub radykalną redukcję ich liczby,

– wygody klientów mających dostęp do usług finansowych w dowolnym miejscu i czasie w trybie 24x7x365,

– jakości i zakresu produktów dostępnych dla klientów.

 

Wiele się mówiło w tym czasie o bankowości internetowej, temat rozpalał dyskusje, ale nie widać było żadnego realnego przykładu, który by odniósł przekonywujący sukces. ING Direct powstał w 1997 roku w Kanadzie i dopiero planował wejść do Stanów Zjednoczonych, gdzie wbrew oczekiwaniom rynek dla banków internetowych okazał siętrudny. Inicjatywy liderów bankowości tradycyjnej, dążących do stworzenia samodzielnych banków internetowych – Citibank (citi f/i) oraz Bank One (Wingspan) – właśnie padały.  Z drugiej strony banki internetowe stworzone przez outsiderów, takich jak NetBank w USA czy Egg w Wielkiej Brytanii, rozwijały się dobrze. Nie miałem wtedy pojęcia, że w 1999 r. nikomu wtedy mało znany Elon Musk, po sprzedaży Zip2, swojego pierwszego startupu technologicznego, zarejestrował w marcu 1999 roku startup finansowy, po nazwą X.com, mając głębokie przekonanie, że Internet zrewolucjonizuje bankowość i szerzej całą branżę finansową. Należy podkreślić, że Elon Musk był uzdolnionym programistą, studiował fizykę na Uniwersytecie Stanforda, a jego doświadczenie w bankowości ograniczało się jedynie do wakacyjnych praktyk w Bank Nova Scotia, które wyrobiły w nim w przekonanie, że bankowość jest skostniała i zacofana, a przez to dojrzała do innowacji. Wizja Ilona Muska była ambitna, X.com miał udostępniać w jednym miejscu wszystkie usługi finansowe: bankowość, zakupy przez Internet, rachunki rozliczeniowe, karty kredytowe, konta inwestycyjny i kredyty.  X.com uzyskał bardzo szybko licencje bankową i rozpoczęł działalność w listopadzie tego samego roku, ograniczoną do płatności w Internecie, które stało się bardzo popularne wraz ze wzrostem i e-commerce i platform takich jak eBay. W marcu 2000 roku doszło do fuzji X.com z jednym z konkurentów – Confinity, który oferował swoje usługi płatnicze pod marką PayPal. X.com nigdy nie został pełnozakresowym bankiem, ale PayPal stał się globalnym systemem płatności, który cieszy się zaufaniem na całym świecie, mając ponad 100 milionów kont użytkowników, a jego metoda płatności jest akceptowana przez setki tysięcy firm na świecie.

Początku lat dwutysięcznych bankowość detaliczna stanęła na rozdrożu; Internet rozpalał wielkie nadzieje pretendentów pragnących wedrzeć się do lukratywnego biznesu, przełamując istniejący model biznesowy. Strach przed falą zmian, które mogły zagrozić istniejącemu status quo, zmuszał tradycyjne instytucje do podejmowania inicjatyw obronnych. Trudno było ocenić szanse i zagrożenia, bo tak naprawdę bankowość internetowa znajdowała się dopiero w zarodku. Mieszały się dwa podejścia – wykorzystanie Internetu jako zdalnego dostępu do posiadanego rachunku bankowego w tradycyjnym banku oddziałowym i bank internetowy jako nowy model biznesowy. Intuicja mówiła mi, że ten ostatni to przełomowa innowacja, która ma szansę zupełnie zmienić sposób działania banku i jego percepcję wśród klientów. Miałem w głowie przykład Southwest Airlines i Wal-Mart, które odmieniły całkowicie swoje branże dzięki zmianie struktury kosztów i poprawie efektywności zarządzania operacyjnego. Podobnie bank internetowy mógł zmniejszyć radykalnie koszty działania i żadne oszczędności w tradycyjnym modelu biznesowym bankowości detalicznej nie mogły temu sprostać. To była teza niewzbudzająca wątpliwości. Najbardziej dyskusyjny był problem adaptacji Internetu jako podstawowego kanału dostępu do banku w sferze transakcyjnej, komunikacji i dystrybucji produktów. Tutaj na nic były wszystkie analizy i badania. Można było znaleźć argumenty na poparcie każdej z opcji, chociaż teza, że bank może nie mieć placówek fizycznych była traktowana jako obrazoburcza i jej zwolennicy byli w zdecydowanej mniejszości.

W sytuacji, gdy nie ma jednoznacznego wsparcia w dostępnych analizach, podjęcie decyzji kieruje się intuicją, przy czym intuicja to nie olśnienie, ale suma wiedzy, doświadczenia i autorefleksja chwili.

Zatrzymałem budowę MultiBanku rzucając wszystkie zasoby do pracy nad uruchomieniem pierwszego wirtualnego (internetowego) banku w Polsce. Mój entuzjazm, w większym stopniu niż przekonanie oparte na racjonalnych przesłankach, udzielił się moim współpracownikom. „Work hard, have fun, make history” było naszym zawołaniem a song „I believe, I can fly” często rozbrzmiewał na naszych imprezach. Po raz pierwszy w życiu miałem wrażenie, że jedynym ograniczeniem jest wyobraźnia i odwaga wyjścia poza utarte schematy.

Na początku był chaos, znaliśmy tylko kierunek, więc szczegóły modelu operacyjnego powstawały w trakcie prac wdrożeniowych. Z naszych prac wyłaniał się swego rodzaju anty-bank, konstruowany jako zaprzeczenie podstawowych praw rządzących tym biznesem. Brak oddziałów i obsługi bezpośredniej, niskie ceny wynikające z oszczędności kosztowych, przejrzystość komunikacji, partnerskie relacje z klientami, bank jako adwokat klienta – to wszystko było sprzeczne z tradycyjnym modelem bankowości detalicznej. Ale to właśnie było najbardziej fascynujące, intuicyjnie czułem, że tego obecnie oczekują ludzie od instytucji finansowej. Byłem przekonany, że czas, kiedy klient był petentem, głupim i naiwnym, łatwym do zmanipulowania dostarczycielem zysków, należy do przeszłości.

Liczba osób korzystających z bankowości elektronicznej była w Polsce jeszcze stosunkowo mała. Penetracja usług bankowości internetowej wśród Internautów w Polsce wynosiła w połowie 2000 roku ok. 1,5 procent i była znacznie niższa niż w Europie Zachodniej, gdzie średnio wynosiła 31 procent. W Stanach Zjednoczonych, które przodowały w adaptacji Internetu w jego wczesnej fazie rozwoju i prostych zastosowaniach, wskaźnik ten był o połowę niższy niż w Europie, ale w dalszym ciągu 10 razy większy niż w Polsce.

Trudno było jednoznacznie stwierdzić, czy relatywnie niska penetracja usług bankowości internetowej w naszym kraju była rezultatem wysokich kosztów dostępu do Internetu czy też słabej jakości oferty polskich banków. Oczekiwałem, że tempo wzrostu liczby użytkowników Internetu w naszym kraju nabierze hiperprzyśpieszenia i przełoży się na wzrost zainteresowania bankowością internetową. Internet wszędzie zdobywał szybko coraz większą popularność: w USA już 44,1 procenta mieszkańców korzystało z Internetu, w Niemczech 29 procent, Wielkiej Brytanii 26,2 procenta a w Polsce tylko 9,7 procenta. Nasze wewnętrzne eksperckie szacunki mówiły, że rynek bankowości internetowej powinien w najbliższych latach eksplodować wzrostem do poziomu 2,68 milionów użytkowników w 2004 roku według optymistycznych założeń a według ostrożnych – do 1,48 milionów. W maju 2000 roku zaledwie 24 tysiące osób w pięciu bankach korzystało z bankowości internetowej, przy czym baza klientów tych banków przekraczała w sumie 5 milionów klientów. Nie było wątpliwości, że coś tu nie gra.

Postanowiłem działać szybko, aby zdobyć premię pierwszeństwa wejścia na rynek z przełomowym modelem biznesowym pełnozakresowego banku dla klientów indywidualnych. Nie było czasu na badania rynku i stosowanie najlepszych praktyk budowy organizacji, produktów i procesów. Odstąpiłem od rutynowego podejścia z konieczności i przekonania.  Henry Ford powiedział kiedyś: Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorca zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”. Podobnie Steve Jobs: Ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażę. Dlatego właśnie nigdy nie opieram się na badaniach rynku. Naszym zadaniem jest odczytać to, co nie zostało jeszcze zapisane.

Filozofia działania wspiera przełomowy model biznesowy

Stworzenie wizji i misji działalności mBanku było procesem z pogranicza artystycznej kreacji i racjonalnej analizy. Proces ten zresztą trwał dość długo. Wizja pojawiła się pierwsza jako filozofia mBanku, bowiem to określenie wydawało mi się bliższe temu, co miała dla nas znaczyć. Napisałem krótko to, co jest dla mBanku najważniejsze i powinno być w takim samym stopniu ważne dla jego klientów. Filozofię mBanku, wyjaśniająca główne zasady i cele działania można była znaleźć łatwo na stronach internetowych (http://www.mbank. pl/o_nas/filozofia.html). Wtedy było to rzeczywiście odmienne podejście do bankowości w porównaniu z tym, co prezentowały inne banki. Bankowa deklaracja tożsamości mBanku brzmiała jak wypowiedzenie nie wprost wojny bankom tradycyjnym.

Finanse osobiste wymagają prostych rozwiązań w zasięgu ręki. Produkty i usługi muszą kreować wartość dla klienta, powinny ułatwiać życie codzienne oraz umożliwiać realizację indywidualnych planów, a nawet marzeń. Nowy model biznesowy łamie tradycyjne kanony bankowości detalicznej, gdzie wyższa jakość usług i produktów dostępna była za większą cenę. Osoby preferujące model obsługi bankowej, który eliminuje drogie oddziały, muszą mieć z tego korzyści odpowiadające oszczędnościom banków oferującym takie usługi. Stosując się do tej reguły BRE Bank SA stworzył mBank, który jednocześnie zapewnia swoim klientom coraz bardziej docenianą wolność, niezależność i maksimum korzyści. Naczelną zasadą działalności mBanku jest dostarczanie produktów i usług finansowych, których rzeczywiście potrzebujecie. Nie obiecujemy, że znajdziecie u nas wszystko, co w świecie finansów wymyślono, ale za to będą to z pewnością rzeczy dla was najważniejsze, o najwyższej jakości i najlepszej cenie dostępnej na rynku.

 mBank w 100 dni

Zespół projektowy składał się z ludzi w wieku 25–35 lat. Oni nie znaleźli się tutaj przypadkiem; każdy z nich był doskonale wykształcony, technologicznie zaawansowany, otwarty na świat, ambitny, pracowity, patrzący z optymizmem w przyszłość i życzliwie odnoszący się do otoczenia. W swojej różnorodności członkowie zespołu stanowili razem odzwierciedlenie klienta nowej generacji. Wystarczyło podać hasło: robimy bank dla nas samych, jako odwzorowania grupy docelowej. I tak właśnie powstała pierwsza wersja mBanku. Ktoś może powiedzieć, że to nieprofesjonalne. I pewnie będzie miał rację patrząc na proces powstawania wstępnego modelu biznesowego banku internetowego przez pryzmat podręcznikowych zasad obowiązujących w tradycyjnych firmach działających na ustabilizowanych rynkach.

 Stworzenie mBank trwało w sumie nieco pod pięć miesięcy. Bez żadnej przesady można powiedzieć, że to było niezwykłe osiągnięcie wziąwszy pod uwagę charakter i zakres projektu. Nie znam przykładu, aby w tak krótkim okresie czasu powstał od podstaw bank detaliczny, także internetowy.