mBank – ekspansja zagraniczna. Paneuropejski sen i niewykorzystana szansa.

W 2006 r. mBank stał się liczącym bankiem detalicznym w Polsce, był wysoce rentowny, pierwszy milion klientów zdobył już w 2005 r., jego zakres produktów i usług przewyższał oferty najlepszych tradycyjnych banków oddziałowych. Zapowiadana rewolucja w bankowości stała się faktem. Wtedy nieuchronnie musiało przyjść na myśl pytanie, czy ten model biznesowy sprawdzi się z takim skutkiem gdzie indziej. BRE Bank był notowany na giełdzie, duża część inwestorów pochodziła z zagranicy. Pojawiły się pytania wprost, także od analityków domów inwestycyjnych przygotowujących raporty o BRE Banku dla inwestorów, jakie są dalsze plany mBanku, którego wycena była krytycznym czynnikiem wzrostu dla Grupy BRE Banku. Diagnoza strategiczna wykonana własnymi siłami, bez udziału zewnętrznych renomowanych firm doradczych, nie pozostawiła żadnych wątpliwości, że dyskont finansowy w wydaniu mBanku, ma szansę dokonać podobnego przełomu jak w Polsce na innych rynkach w Europie. Jeszcze nie było za późno, w Europie nie działała instytucja finansowa podobna do mBanku! Jedyny punkt odniesienia stanowił ING Direct, obecny w 9 krajach na świecie, a w Europie w Niemczech, Austrii, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii i we Włoszech. Pod hasłem „prostota i przejrzystość” ING Direct oferował wówczas mały zakres wybranych produktów w zaledwie kilku kategoriach. Model biznesowy ING Direct w tym czasie opierał się przede wszystkim na wysokooprocentowanym rachunku oszczędnościowym, który był obecny we wszystkich krajach. Pozostałe produkty wprowadzane były do oferty oportunistycznie. Rachunek osobisty, flagowy produkt mBanku, był w ofercie ING Direct tylko w trzech krajach. Różnica pomiędzy tymi modelami była zasadnicza. mBank przedstawiał pełnozakresową bankowość detaliczną wraz z produktami inwestycyjnymi i nową generacją bancassurance, natomiast ING Direct w dalszym ciągu był monokulturą bankową, skoncentrowaną na jednym, dwu produktach detalicznych. W tym właśnie tkwiła przewaga mBanku, który posiadał rozbudowany model biznesowy odpowiadający wszystkim istotnym potrzebom klientom nowej generacji wspierany przez wydajny, nowoczesny system informatyczny i sprawdzone procesy, dostosowane do działalności w Internecie. 

W 2004 roku Polska weszła do Unii Europejskiej, której fundamentem jest wolny przepływ ludzi, kapitału i usług. 15 lat wcześniej, w 1989 Druga Dyrektywa Bankowa UE wprowadziła w życie koncepcję jednolitej licencji bankowej, która stała się podstawą europejskiego paszportu  umożliwiającego instytucjom finansowym świadczenie usług w całej Unii na podstawie licencji uzyskanej w jednym kraju.

Europejski Paszport dla Usług Finansowych jest kluczowym elementem integracji rynku finansowego w UE. Umożliwia instytucjom finansowym świadczenie usług w całej Unii na podstawie licencji uzyskanej w jednym kraju, co promuje konkurencję i innowacje. Niezależnie od tego wiodące banki europejskie swoją ekspansję zagraniczną prowadziły na tradycyjnych zasadach przyjmując lokalne banki innych krajach, bowiem to umożliwiało im szybkie zdobycie znaczących udziałów w rynku. Przyspieszenie rozwoju technologicznego zmieniło zasady gry, ponieważ innowacje modelu biznesowego i operacyjnego umożliwiały start-upom szybki rozwój, a w niektórych wypadkach nawet sukces w konkurencji z liderami rynku. mBank okazał się innowacją przełomową, która zmieniła oblicze polskiego sektora bankowego i potencjalnie mogła odnieść sukces gdzie indziej. 

Diagnoza strategiczna pokazała bez najmniejszych wątpliwości, że istniała niezwykła szansa, określana w żargonie biznesowym jako window of opportunity, stworzenia od podstaw europejskiego banku detalicznego nowej generacji. Rzadko się tak zdarza, żeby występowało kilka jednakowo silnych przesłanek sukcesu:

  • jednolity paszport finansowy, przełomowa regulacja prawna obowiązująca w UE,
  • dysfunkcje modelu operacyjnego międzynarodowych grup bankowych działających w oparciu o zastane modele operacyjne oraz zasady ładu korporacyjnego,
  • nowa generacja klientów pojawiająca się na rynku,
  • obciązenie dziedzictwem inwestycji w IT, dokonanych w przeszłości
  • możliwość stworzenia cyfrowego banku operującego w skali międzynarodowej na bazie własnych rozwiązań technologicznychi i unikalnych doświadczeń.

Jedna z powyższych przesłanek mogłaby wystarczyć dla rozważenia nowego projektu, a występowanie kilku sprawiało, że nie można było przejść obok takiej szansy obojętnie.

Model biznesowy mBanku doskonale pasował do koncepcji europejskiego banku nowej generacji. Potrzeba było wyobraźni, odwagi i determinacji w realizacji ekspansji zagranicznej, najpierw wybranych krajach a później w całej Unii Europejskiej. Koncepcję i plan rozwoju paneuropejskiego mBanku stworzyliśmy sami, bez udziału renomowanych firm doradztwa strategicznego. 

W Europie Środkowo–Wschodniej rynki finansowe wykazywały wiele podobieństw do rynku polskiego, więc najlepsze praktyki działania i doświadczenia mBanku z rynku krajowego mogły być kopiowane, co pozwalało na szybki roll-out. Pierwszym celem, ze względów oczywistych, stały się Czechy i Słowacja. Tutaj miały zostać przeprowadzone pilotażowe szybkie wejścia na rynek, których zadaniem było potwierdzenie zdolności do realizacji wdrożenia modelu biznesowego według założeń paneuropejskiego banku nowej generacji. Następne cele podboju w tym regionie, Węgry i Rumunia, przedstawiały się jeszcze bardziej atrakcyjnie. Relatywnie małe rynki krajów były brane pod uwagę jako atrakcyjne, głównie zew względu na niskie koszty wejścia, głównie ze względu na brak odziałów i skalowalnośc platformy technologicznej. Europa Zachodnia okazała się również interesującym kierunkiem ekspansji ze wzgędu, na to, że 

  • czasowa masowa emigracja zarobkowa z krajów, nowych członków UE, do wybranych krajów Europy Zachodniej, kreowała interesującą grupę docelową, która nie znajduje banku na miarę potrzeb i oczekiwań integracji obsługi w kraju macierzystym i miejsca czasowego pobytu
  • dostęp do rynków znacznie bardziej zasobnych pod względem oszczędności indywidualnych, które jako depozyty mogły finansować akcję kredytową w krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Plan zakładał błyskawiczny podbój europejskiego rynku i przewidywał wejście i uruchomienie działalności na podstawie jednolitego paszportu do ośmiu krajów w ciągu dwóch lat. 

W styczniu 2007 roku, wstępny plan, który przewidywał pilotaż przedsiewziecia w Czechach i Słowacji, został zaakceptowany przez Coimmerzbank, strategicznego inwestora BRE Banku, chociaż wielu patrzyło na to z niedowierzaniem,  bowiem nasz wniosek zakładał uruchomienie działności operacyjnej na tych rynkach w ciągu zaledwie siedmiu miesięcy.

Projekt rozpoczął się od wynajęcia dwóch przestronnych willi w Pradze i Bratysławie, które po wyposażeniu w używany sprzęt biurowy, przewieziony z Polski, oraz zakupione w Ikei łóżka i szafy ubraniowe, służyły jak miejsce pracy i zamieszkania dla polskich członków zespołu projektowego. Infrastruktura została przygotowana w ciągu dwóch tygodni i projekt wszedł fazę realizacji. Trudno w to uwierzyć, ale mBank w Czechach i na Słowacji miał pierwotnie swoją siedzibę w tych lokalizacjach,  a dopiero w kilka miesięcy po uruchomieniu działalności operacyjnej wynajęto pomieszczenia biurowe z prawdziwego zdarzenia w centrum miasta. Jeżeli legendarne firmy kiedyś powstawały w garażach, to ja nie znam przypadku, by jakiś bank wcześniej powstał w willi na przedmieściach.

Wytworzyła się niezwykła atmosfera pracy, wykonywanej z pasją i krańcowym poświęceniem. Mieliśmy przekonanie, że tworzymy historię.

Adam Zbiejczuk, jeden z pierwszych pracowników projektu mBanka wspomina: W sierpniu 2007 roku miałem blade pojęcie o bankach. Ale nie lubiłem ich i pisałem wściekłe komentarze na moim blogu na temat problemów, jakie miałem ze swoim kontem osobistym. W listopadzie 2007 roku stałem się jednym z kluczowych członków zespołu, który właśnie uruchomił innowacyjny projekt bankowy, który miał zmienić rynek finansowy w Czeskiej Republice i na Słowacji. To zaiste niezwykła historia, która zmieniała moje życie. Moja pierwsza rozmowa kwalifikacyjna odbyła się 9 września, w niedzielę wieczorem. Znajdowałem się wtedy w Brnie i nie zastanawiając się ani chwili wsiadłem do autobusu, po czym zjawiłem się o godzinie 18.00 w Pradze, w willi na Na Sekyrce 2. To, co mnie spotkało, przekroczyło moje wyobrażenia, chociaż wcześniej odwiedziłem strony internetowe mBanku i wiedziałem już, że to jest zupełnie inny bank, niż wszystkie inne, jakie dotychczas widziałem.

Jednoczesny start mBank.cz oraz mbank.sk

W okresie poprzedzającym wejście na nowe rynki rozmawiałem z wieloma menedżerami, prezesami instytucji finansowych w Czechach i na Słowacji. Wszyscy, bez wyjątku przewidywali niepowodzenie naszego przedsięwzięcia.

Prezesi Banków Centralnych Czech i Słowacji przyjęli mnie z wyszukaną kurtuazją, gdy przyszło mi prezentować notyfikację Narodowego Banku Polskiego, która była konieczna w przypadku podejmowania działalności na zasadach jednolitego paszportu Unii Europejskiej. Pytanie z tezą było niezmiennie takie samo: Wszystkie banki czeskie i słowackie oferują bankowość internetową, gdzie zatem poszukujemy przewagi konkurencyjnej i recepty na sukces? Moja odpowiedź była zawsze taka sama: mBank to bank internetowy, którego przełomowy, niskokosztowy model operacyjny pozwala dostarczać najwyższej jakości produkty i unikalny serwis klienta.

Według rankingów międzynarodowych, poziom prowizji i opłat w Czechach i na Słowacji należał do najwyższych w Europie. Rachunki oszczędościowe na żądanie, podobnie jak kiedyś w Polsce, były znacznie niżej oprocentowane od lokat terminowych. Nasza bazowała na konkurecjnej ofercie cenowej i wygodzie bankowania przez Internet. Bezpłatne konto osobiste i wysokooprocenowany rachunek oszczędnościoy uderzały w słabości systemowe i stanowiły rewolucję w krajach, gdzie przelewy przychodzace były płatne. 

W ciągu następnych miesięcy rzeczywistość przerosła plany i najśmielsze oczekiwania. mBank rósł w Czechach szybciej niż kiedykolwiek w Polsce, co było dla wszystkich ogromnym zaskoczeniem. Raczej stawialiśmy na Słowację, która na bazie wstępnych analiz rokowała lepiej, bo rynek wydawał się być bardziej otwarty na innowacje. W pierwszym roku działalności, liczba klientów na koniec 2008 roku osiągnęła w Czechach poziom 185 tysięcy, a na Słowacji 58,6 tysięcy, co w relacji do rynku polskiego odpowiada 703 tysiącom oraz 410 tysiącom klientów. W rekordowym, 2008 roku, mBank pozyskał w Polsce 406 tysięcy klientów. mBank został doceniony przez ekspertów i klientów, którzy przyznali  wyróżnienie Zlata Koruna w Czeskiej Republice i Zlata Minca na Słowacji dla najlepszego banku. We wszystkich kolejnych latach mBank zbierał kolejne nagrody, w roku 2010 „Global Finance” uznał mBank za najlepszy bank internetowy w Czeskiej Republice, a Zlata Koruna klientów przypadła mu tym razem za mBiznes Konto. 

Pilotaż banku w Czechach i na Słowacji osiągnął niekwestionowany sukces, tak względem szybkości wdrożenia, jak i wyników biznesowych. Na początku 2008 r. poprosiłem Commerzbank, strategicznego inwestora mBanku, o zgodę na pełen roll-out  projektu i wejście do kolejnych krajów, zgodnie z przedstawionym wcześniej planem strategicznym. Audyt przeprowadzony przez McKinsey potwierdził założenia styrategii i zdolnośc jej egzekucji przez zespół mBanku. Byłem przekonany, że zielone światło dla paneuropejskiego banku będzie formalnością. Niestety, stało się zgoła inaczej. Sukces mBanku przekonał Commerzbank do wizji budowy paneuropejskiego banku inertentowego na bazie paszportu europejskiego, ale jak to często bywa, silniejszy przywłaszył sobie koncepcję i zamierzał ją zrealizować we własnym zakresie, proponując mi, abym ją wdrożył w ramach struktur macierzystej instytucji. Propozycja awansu do zarządu Comerzbanku i realizacja projektu w barwach jednego z najlepszych i największych niemieckich banków była sama w sobie pociągająca, ale w moim przekonaniu, miała znacznie mniejsze szanse powodzenia niż w przypadku mBanku. Byłem przekonany, że niezależnie od znacznie większych zasobów Commerzbanku, kluczem do sukcesu był zespół i technologia mBanku. Martin Blessing, szef Rady Nadzorczej BRE Banku oraz wiceprezes Commerzbanku potwierdził tą zasadniczą różnicę poglądów do budowy paneuropejskiego banku internetowego w wywiadzie dla gazety Rzeczpospolita: Na temat konstrukcji firmy, która ma łączyć nasze aktywności w regionie, miałem długą rozmowę ze Sławomirem Lachowskim. Na końcu jednak nasze podejście do tych tematów się rozminęło i zdecydowaliśmy się pójść w innych kierunkach. Nie chciałem awansu, który w końcowym efekcie by mnie pogrążył, bo wątpiłem zdolność tego kolosa do działania w warunkach niepewności wdrożenia innowacji, która mogła zagrozić tradycyjnym graczom na rynku finansowym. Wolałem odejść i złożyłem rezygnację z pracy w BRE Banku. Dziesięc lat później Commerzbank wrócił do idei stworzenia banku paneuropejskiego na bazie technologii i doświadczeń mBanku w oparciu o licencję  niemiecką w ramach pojektu Copercnicus. Po kilku miesiącach pracy licznych zespołów w Warszawie i Frankfurcie, Michael Mandel, członek zarządu Commerzbanku ogłosił odwrót: Pomysł się podobał, ale okazał się zbyt ryzykowny. Zdecydowaliśmy się nie kontynuować projektu Copernicus.  Takiego scenariusza się obawiałem nie przystając wcześniej na propozycje ze strony Commerzbank. 

Innowacyjność i potencjał modelu biznesowego, operacyjnyego i koncepcj ekspansji zagranicznej mBanku najlepiej pokazuje fakt, że Revolut, niskokosztowy bank fintechowy, został uruchomiony dopiero w 2015 roku, a na koniec 2023 roku miał 38 mln klientów na całym świecie, z czego ponad 30 mln w Europie. Jego wartość rynkowa przekroczyła w lipcu 2024 roku 40 mld USD. Podobnie niemiecki N26, działający początkowo jako fintech, w 2015 roku pozyskał znaczący kapitał na rozwój działności bankowej i rozpoczął ekspansję w krajach Unii Europejskiej. Pomimo wielu zawirowań w swoim rozwoju na koniec 2023 roku miał 8 mln klientów w 26 krajach Europy.  

Ekspansja zagraniczna mBanku rozpoczęta w 2007 r. (!) skończyła się na Czechach i Słowacji. W 2023 roku mBank miał w tych krajach, które zamieszkuje niespełna 15 milionów mieszkańców, ponad 1,2 miliona klientów. 

Kryzys długiego dystansu

Możesz sumiennie trenować i startować latami, a on i tak przyjdzie. Kryzys. Ściana. Organizm odmawia posłuszeństwa. Wyczerpanie to eufemizm w porównaniu z tym, co dopada każdego maratończyka na trasie. 

Wtedy boli każda komórka, czujesz każdy nerw. Walczysz z samym sobą i nieodpartą pokusą poddania się, zejścia z trasy. „Daj spokój, po co Ci to? Zaliczyłeś dziesiątki maratonów. Już nie musisz sobie ani nikomu nic udowadniać” – myślisz. Ale wiesz, że każdy kryzys kiedyś mija. Musisz przezwyciężyć zwątpienie, wtedy przyjdzie odnowa fizyczna. Organizm odnajduje rezerwy energii, podnosisz się i biegniesz dalej. Na mecie euforia: jesteś szczęśliwy, uśmiechnięty. O bólu zapomniałeś – do następnego razu. 

Od lat łączę pracę z uprawianiem sportów wymagających ekstremalnego wysiłku (maraton, wspinaczka wysokogórska). Zmagania na obu frontach mają wspólny mianownik –wycieńczenie fizyczne i zwątpienie, które dotykają nawet najbardziej wytrawnych maratończyków i wspinaczy, są podobne do kryzysu, którego doświadczają każdy lider i każda organizacja – włącznie z tymi najlepszymi. I podobnie jak w sporcie, sukces od porażki oddziela cienka czerwona linia. Ryzyko jest wprost proporcjonalne do wielkości zadania.

Gdy ruszał projekt mBanku w Polsce, nie informowaliśmy o planowanym terminie rozpoczęcia działalności. Nie ze względu na konkurencję, ale z obawy o reakcję zarządu BRE Banku, który mógłby uznać okres 100 dni przygotowań za niewystarczający dla zapewnienia bezpieczeństwa operacyjnego. Warunki rynkowe (momentum) wymusiły jednak podjęcie niewyobrażalnego wysiłku i wysokiego ryzyka. Wspaniały zespół padał z wycieńczenia i wyczerpania psychicznego, ale ostatecznie poradził sobie z zadaniem. Wtedy musiałem być ojcem i katem na zmianę: miałem chwile zwątpienia, ale również głęboką wiarę w sens tego przedsięwzięcia. Opłacało się – bo w ciągu następnych trzech miesięcy mBank podwoił liczbę internetowych klientów w Polsce.

Kiedy dwa lata później projekt mBank parł do przodu pełna parą, pozyskując ponad tysiąc klientów dziennie nie wyłączając sobót i niedziel, a MultiBank z mozołem zdobywał już pierwszych klientów, zdałem sobie sprawę, że do pełnego sukcesu jeszcze nam bardzo daleko. Nakłady inwestycyjne zostały poniesione, ale na zysk trzeba poczekać co najmniej trzy lata. Kryzys przyszedł w czasie Świąt Bożego Narodzenia, gdy opadł kurz codziennej walki z problemami wdrożenia projektów. 

Uświadomiłem sobie, że dotychczas liczyła się pasja twórcza, a teraz należy się wykazać determinacją w realizacji założeń biznesowych i cierpliwością cyzelowania szczegółów – czyli zdolnością do mrówczej pracy na co dzień, przez wiele lat. Ciężar odpowiedzialności menedżera jest w takim wypadku ogromny i odczuwalny fizycznie, zdolność do mobilizacji zespołu i umiejętność podtrzymania zaangażowania w długim okresie okazuje się kluczem do sukcesu.

I wtedy odezwał się we mnie maratończyk. Wiedziałem, że do przebiegnięcia mamy jeszcze kilka kilometrów, ułamek tego, co udało nam się już osiągnąć. Inspiracji i sił szukałem u mistrzów biznesu (nie będę oryginalny – moi idole to Jack Welch, Steve Jobs i Bill Gates), ale równie mocno w mobilizacji pomogło mi to, co sprawdzało się na ciężkiej trasie:

  • Trening, czyli ciągłe doskonalenie. Doświadczony maratończyk i menedżer ma już niejeden kryzys za sobą. Wie, że jego nadejście jest nieuchronne, ale wie też, jak przygotować się, by kryzys  nas nie zaskoczył w najmniej oczekiwanym momencie i obszedł się z nami możliwie delikatnie. W sporcie trening to podstawa sukcesu, w biznesie ustawiczna nauka ma ten sam wymiar.
  • Doświadczenie. Każdy maraton uczy czegoś nowego. Dobra i zła pogoda, łatwe i trudne trasy, tłumy publiczności i samotność, dobre samopoczucie i gorsze nastawienie psychiczne. Po przebiegnięciu kilkunastu maratonów w zasadzie nic człowieka już nie powinno zaskoczyć – a jednak zaskakuje. Wtedy można się odwołać do podobnych, choć nigdy takich samych przeżyć.
  • Pokora.  Już tyle razy przebiegałem linię mety, dlaczego tym razem miałoby być inaczej? W momencie tryumfu potrzebna jest refleksja, a w chwilach załamania nadzieja, że będzie lepiej.  Ta myśl chroni przed arogancją i samozadowoleniem i pozwala podnieść się w biegu i chwilach zwątpienia w biznesie. 
  • Koncentracja. Wszystko zaczyna się w okresie przygotowań, nie można odpuścić żadnego treningu, bo potem może zabraknąć właśnie tej odrobiny energii. Odżywianie jest tak samo ważne, bo sam trening nie znaczy nic, gdy dieta nie wspomaga organizmu w sposób odpowiedni. Przed startem potrzebny jest dobry sen. Nie daj się ponieść adrenalinie na starcie, bo później będziesz gorzko żałował tych chwil uniesienia, kiedy kwas mlekowy zatruje ci mięśnie w drugiej połowie dystansu. Pamiętaj, że najtrudniej jest wtedy, gdy wydaje ci się, że meta już blisko. Najwięcej wyłamań z trasy jest pomiędzy 35 a 38 kilometrem, kiedy do mety naprawdę blisko. Fokus, czyli koncentracja przez cały czas pozwala zwracać uwagę na to co najważniejsze, świadomie unikać niebezpieczeństw i umiejętnie reagować na niespodzianki.  
  • Ludzie, czyli nie jesteś sam. Na starcie maratonu stają zawodowcy i amatorzy, kobiety i mężczyźni, starzy i młodzi. Każdy biega dla siebie, ale jest częścią wielkiego zbiorowego wydarzenia. W maratonie w Nowym Jorku uczestniczy 38 tysięcy biegaczy i dopingują ich ponad 3 miliony widzów.  Rozmowy i wymiana doświadczeń z innymi biegaczami są nieocenionym źródłem wiedzy, można się uczyć na błędach innych jak również czerpać z ich sukcesów.  Ale nic tak nie pomaga maratończykowi jak uśmiech i okrzyki wsparcia ze strony publiczności i bliskich – „Run Sławek, run!”, ciągle jeszcze mi brzmi w uszach. W biznesie współpraca w zespole, wsparcie ze strony przełożonych i podwładnych mają dokładnie takie samo znaczenie, szczególnie w chwilach kryzysu.
  • Zwolnij, by przyspieszyć – dobry maratończyk biega drugą połowę dystansu szybciej. Czasem trzeb zwolnić, by przetrwać kryzys, chociaż należy się wystrzegać zatrzymywania się na odpoczynek , bo niezwykle trudno jest znów zacząć biec. W biznesie planowanie czasem zajmuje więcej czasu niż realizacja. Zatem najpierw rzeczy najważniejsze i po kolei. Wytrzymałości zespołu nie można oceniać miarą liderów, chociaż w tendencji właściwe jest równanie do najlepszych. Należy pamiętać, że człowiek ma ograniczoną odporność na zmianę. Organizacje, nawet w większym stopniu niż ludzie nie mogą ciągle podążać tempem sprintera, stąd konieczne są okresy wytchnienia. Czas na złapanie oddechu, refleksję, przegrupowanie szyków – przed atakiem na kolejny szczyt.
  • Zaangażowanie, naucz się chcieć – jeśli nie będziesz bardzo pragnął dotrzeć do celu, nigdy nie osiągniesz mety. Zawsze znajdziesz usprawiedliwienie i wymówkę dlaczego się nie udało. Dopiero wtedy, gdy jesteś zdolny do poświęceń wykraczających daleko poza granice codziennego wysiłku (fizycznego i psychicznego) odniesiesz sukces, który będzie najwyższą nagrodą. Tak na trasie maratonu, jak i w wysokich górach w ostatecznym rozrachunku decyduje głowa, to w niej mieszka kategoryczny imperatyw celu. Zaangażowanie i pasja w biznesie są dopalaczem, który pozwala wyprzedzić konkurencję.

Po sukcesie mBanku i MultiBanku mógłbym spocząć na laurach. Ale nie znam sportowca ani menedżera, który zdobywszy szczyt, chciał odpuścić. Z genem rywalizacji (z konkurentami, ale i własnymi słabościami) trudno się zmagać, podobnież z marzeniami o stworzeniu rzeczy wielkich. W 2007 r. zamarzyłem, by polska innowacja, a taką był mBank, służyła klientom także z innych krajów. Gdy rzuciłem hasło Czechy i Słowacja, koledzy w Polsce i Niemczech, patrzyli na mnie z uśmiechem powątpiewania, a za plecami pukali się w czoło. Nic dwa razy się nie zdarza – mówiono. 

Chwyciło! mBank w Czechach i na Słowacji stał się nieoczekiwanie wielkim sukcesem i przykładem przełomowej innowacji modelu ekspansji zagranicznej. Może gdyby nie doświadczenia sportowe poddałbym się w połowie drogi?

Język otwiera tysiąc drzwi. 

Nauka języka angielskiego i hiszpańskiego w Węgrzynowicach.

Powiedzenie: Kto zna język, ten ma cztery oczy – wskazuje na to, że znajomość języków pozwala zobaczyć więcej, zrozumieć więcej kontekstów i perspektyw, a znajomość języków obcych otwiera niezliczone możliwości w edukacji, karierze i osobistym życiu.

Zrozumienie i akceptacja tego przesłania współcześnie nie wzbudza wątpliwości i nie wymaga przekonywania, problem w tym jak osiągnąć wysoki poziom znajomości języków obcych. 

Nawet jeśli poziom nauczania w szkołach podstawowych i średnich w ośrodkach miejskich i wiejskich jest podobny, to doskonalenie tych umiejętności na zajęciach pozalekcyjnych na wsi jest w zasadzie niedostępne, nie mówiąc o tym, że z definicji korepetycje (prywatna lekcja stanowiąca pomoc w nauce – słownik PWN) dla nisko uposażonych dzieci wiejskich nie wchodzą w rachubę. Właśnie z tego względu pozalekcyjne, nieodpłatne zajęcia z nauki języka angielskiego i hiszpańskiego w Węgrzynowicach mają większe znaczenie niż chociażby w Łodzi, Warszawie, Kielcach, czy Krakowie….

Fundacja Ex Litteris Libertas organizuje naukę języka angielskiego, hiszpańskiego, matematyki i informatyki w budynku poszkolnym w Węgrzynowicach, specjalnie zaadoptowanym dla działalności statutowej Fundacji oraz w Szkole Podstawowej w Budziszewicach. 

Zajęcia są prowadzone przez wysoko wykwalifikowanych nauczycieli, pasjonatów, którzy poświęcają tej pracy wiele uwagi identyfikując się z misją Fundacji. 

Lekcje języka angielskiego prowadzi Jarosław Nowak, wicedyrektor Ogólnokształcącej Szkoły Muzycznej w Łodzi, absolwent filologii polskiej i angielskiej.  Trzeba zauważyć, że Węgrzynowice są oddalone od Łodzi o ponad 50 km. Jarek Nowak współpracuje z Fundacją od momentu jej powstania, tj. od września 2008 roku.  Zajęcia z języka angielskiego odbywają się raz na tydzień w 7 grupach o różnych poziomach kompetencyjnych i wiekowych (dzieci i młodzież od 6 do 16 lat).

 Lekcje  języka hiszpańskiego prowadzi Ewa Palmąka, nauczyciel Sekcji Hiszpańskiej pod patronatem Ambasady Królestwa Hiszpanii w Polsce w XXXII Liceum Ogólnokształcącym w Łodzi, pasjonatka kultury Hiszpanii i Iberoamerykańskiej.

Nauka języka hiszpańskiego jest prowadzona od pięciu lat i początkowo nie wzbudzała wielkiego zainteresowania, aż do momentu, kiedy pojawił się komunikat: naucz się języka, którym mówi Messi. Co ciekawe, obecnie dziewczynki są nie mniej zainteresowane nauką języka hiszpańskiego niż chłopcy.

Nauka języków nie jest celem samym w sobie, czego najlepszym dowodem jest projekt zrealizowany z pomocą finansową PZU SA: 

Historia i kultura angielska po angielsku i hiszpańska po hiszpańsku. W ramach, trwającego siedem miesięcy, cyklu zajęć i warsztatów, uczestnicy nabywali kompetencji językowych oraz wiedzy w zakresie szeroko rozumianej historii i kultury Wielkiej Brytanii i Hiszpanii. W ramach projektu odbyły się również trzydniowe integracyjne warsztaty językowe. Na zakończenie, każde z dzieci przedstawiało swoją prezentację w języku angielskim lub hiszpańskim na wybrany temat. 

Jasełka & Mikołajki Ex Litteris Libertas

Jasełka & Mikołajki Ex Litteris Libertas

Jasełka to tradycyjne polskie przedstawienia bożonarodzeniowe, których historia sięga średniowiecza. Są to sceniczne interpretacje narodzin Jezusa Chrystusa, oparte na Ewangelii, ale także wzbogacone o elementy ludowe, regionalne i humorystyczne.

Charakterystyczną cechą Jasełek jest występ dzieci, które grają role postaci związanych z Bożym Narodzeniem, takie jak Maryja, Józef, aniołowie czy pasterze.

Współcześnie Jasełka są ważnym elementem polskiej kultury ludowej i tradycji bożonarodzeniowej. Mają one nie tylko wymiar religijny, ale także społeczny i artystyczny, będąc integralną częścią świątecznych obchodów i kultywującymi dziedzictwo kulturowe Polski.

Podczas samego przedstawienia dzieci często grają główne role, takie jak Maryja, Józef, Dzieciątko Jezus, aniołowie i pasterze. Jest to okazja do przekazania treści religijnych związanych z narodzeniem Jezusa Chrystusa, ale także do integrowania społeczności lokalnej i uczestniczenia dzieci w kultywowaniu tradycji. Inscenizacje Jasełek na wsi wzbudzają szczególne emocje rodziców i dzieci. Ci pierwsi nie mają wielu doświadczeń z obcowaniem z teatrem, a postacie biblijne przedstawiane przez dzieci wzbudzają nabożny szacunek. Dzieci zdają sobie sprawę z tego bardzo dobrze, dlatego rola Matki Boskiej, Józefa, Dzieciątka Jezus, czy Mędrców ze Wschodu to coś znacznie więcej niż aktorskie wyzwanie. Kolędy są dopełnieniem widowiska, które zawsze wzbudza wiele emocji i gromadzi pełną salę Świetlicy miejscowej Ochotniczej Straży Pożarnej.

Fundacja Ex Litteris Libertas organizuje corocznie Jasełka w połączeniu z Mikołajkami, które są nieustannie magicznym świętem wyczekiwanym przez dzieci z niecierpliwością, która się widocznie potęguje w Grudniu. To tradycyjne spotkanie stało się prawdziwym świętem Ex Litteris Libertas. 

Niezależnie od tego, że punktem elektryzującym rodziców są występy dzieci w przedstawieniach Jasełek, to dla dzieci zawsze najważniejsza jest wizyta Św. Mikołaja, który przynosi i rozdaje paczki, a ich skromna zawartość ograniczała się zazwyczaj do słodyczy i książek, przysparza nieodmiennie wiele, wiele radości.  

Ostatnio coraz więcej ludzi i firm bierze udział w akcjach charytatywnych, pomagając dzieciom czy potrzebującym rodzinom i starając się zaspokoić wyrażone w listach do Św. Mikołaja życzenia i marzenia. I to właśnie dodało magii Mikołajkom w Węgrzynowicach w 2023 r.  Fundacja Ex Litteris Libertas otrzymała wsparcie w ramach akcji All4Kids https://www.instagram.com/_all_4_kids_/, projektu społecznego zaprzyjaźnionych firm, który powstał z inicjatywy Rothschilds &Co. Dzięki temu udało się spełnić marzenia zawarte w 76 listach uczestników zajęć edukacyjnych. Dzieci pokazały w listach wielką wyobraźnię, ciekawą argumentację i skromność w formułowaniu swoich oczekiwań, co miało decydujące znaczenie dla możliwości realizacji zakupu prezentów.

Emocji i radość, które pozostają z nami do następnych Świąt Bożego Narodzenia, widoczne są na zdjęciach poniżej……

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Robotyka w Węgrzynowicach

Fundacja Ex Litteris Libertas prowadzi zajęcia z informatyki dla dzieci i młodzieży szkolnej od momentu powstania w 2008 roku, które w ostatnim okresie uzyskały wsparcie w zakresie infrastruktury technicznej ze strony Orange Polska. Początkowo świetlica fundacji była także głównym miejscem z publicznym miejscem dostępu do Internetu we wsi Węgrzynowice. Ostatnio naszym planem było dążenie do organizacji zajęć robotyki na bazie klocków Lego dla najmłodszych dzieci i uczniów szkoły podstawowej, ale ze względu na koszty nie mogliśmy sobie na to pozwolić, aż do momentu, kiedy otrzymaliśmy grant z King Baudouin Foundation w wysokości 15 tysięcy Euro. 

Grupę docelową zajęć Ex Litteris Libertas ROBOTYKA stanowi 56 uczestników – dzieci i młodzież w wieku od 8 do 16 lat z Węgrzynowic i sąsiednich miejscowości Gminy Budziszewice.

Projekt rozpoczął się 15 stycznia 2024 r. i trwa do 16 grudnia 2024 r. (z wyłączeniem świąt, wakacji, ferii i dni wolnych od pracy). 

Robotyka pomaga rozwijać posiadane predyspozycje, uważność, myślenie analityczne, kreatywność i zdolności matematyczne. Jest dziedziną dedykowaną każdemu, kto interesuje się otaczającym go światem, chce usprawnić i udoskonalić niektóre z codziennych czynności. 

Wykorzystanie zestawów LEGO Essentials i Prime w zajęciach z robotyki z zastosowaniem komputerów wspierają naukę, kreatywność i rozwój umiejętności technicznych dzieci i młodzieży:

Interaktywność: Zestawy LEGO Essentials i Prime są zintegrowane z aplikacjami komputerowymi, co umożliwia interaktywne programowanie i sterowanie robotami za pomocą komputerów. Uczniowie mogą tworzyć i modyfikować programy, a następnie zobaczyć ich działanie w praktyce.

Uczestnictwo w cyfrowej rewolucji: Wykorzystanie komputerów w połączeniu z zestawami LEGO pozwala uczniom na zdobycie umiejętności cyfrowych i programistycznych, które są coraz bardziej wartościowe w dzisiejszym świecie.

Rozwój umiejętności programowania: Aplikacje komputerowe dostarczane w zestawach LEGO Essentials i Prime oferują narzędzia do nauki programowania w sposób interaktywny i zabawny. Uczniowie mogą eksperymentować z różnymi blokami kodu, tworząc sekwencje instrukcji dla swoich robotów.

Wizualizacja koncepcji: Korzystanie z komputerów pozwala uczniom wizualizować koncepcje i algorytmy programowania, co ułatwia zrozumienie abstrakcyjnych koncepcji i umożliwia lepsze śledzenie procesu tworzenia.

Rozwój kreatywności: Pomimo używania komputerów, nadal istnieje duża swoboda w tworzeniu i modyfikowaniu projektów robotycznych. Uczniowie mogą eksperymentować z różnymi rozwiązaniami, co rozwija ich kreatywność i umiejętność myślenia „poza pudełkiem”.

Łączenie teorii z praktyką: Wykorzystanie komputerów w połączeniu z zestawami LEGO umożliwia uczniom stosowanie teorii informatycznych i technicznych w praktyce poprzez tworzenie i programowanie realnych robotów.

W rezultacie, wykorzystanie zestawów LEGO Essentials i Prime w zajęciach z robotyki z zastosowaniem komputerów może stymulować zainteresowanie uczniów nauką, rozwijać ich umiejętności techniczne i programistyczne oraz przygotować ich do wyzwań cyfrowego świata.

Zajęcia Robotyka w Węgrzynowicach prowadzi, Marcin Grzelak, obecnie student Politechniki Łódzkiej, który przed kilku laty zainteresowanie informatyką rozwinął na podobnych zajęciach w Łodzi. 


Warning: Invalid argument supplied for foreach() in /wp-content/plugins/simple-lightbox-gallery/simple-lightbox-slider-shortcode.php on line 225

Acting on Values. Leadership in Turbulent Times.

Acting on Values. Leadership in Turbulent Times.

Books about leadership are plentiful. Nonetheless, I decided to make an attempt at presenting my views and experiences in writing. It comes with a risk. Some may consider them anachronistic while others will think them too obvious. I was lucky to have experienced what it is like to lead and to be led. In a way, this book arises from a sense of obligation to share those memories and experiences. I think the Reader ought to know the book aroused some controversy among those with whom I discussed it. Some claimed it was a waste of time to write about the superiority of values-based leadership when the reality around us seems to undermine that. Nevertheless, I believe such leadership is not literary fiction but a necessity of the moment and a challenge for the future.

Download the book Acting on Values. Leadership in Turbulent Times.

Powszechny Bank Gospodarczy SA (Pekao SA) – głęboka restrukturyzacja

Powszechny Bank Gospodarczy SA, powstał w 1989 roku poprzez wydzielenie struktur organizacyjnych (28 oddziałów operacyjnych w regionie Polski środkowej) i aktywów z Narodowego Banku Polski. Stał się piątym co do wielkości bankiem w sektorze bankowym pod względem aktywów oraz trzecim pod względem wartości udzielonych kredytów. Cechą charakterystyczną PBG SA była obsługa tzw. inwestycji centralnych, strategicznych inwestycji rządowych, finansowanych za pomocą kredytu bankowego gwarantowanego w pełni przez Skarb Państwa. W ten sposób realizowano głównie projekty inwestycyjne w sektorze paliwowo- energetycznym. Największe z nich stały się częścią aktywów PBG SA: Elektrownia Opole, Elektrownia Bełchatów oraz Kopalnia Węgla Brunatnego w Rogowcu.

W styczniu 1993 roku podjąłem pracę w PBG SA jako członek zarządu i Dyrektor Departamentu Kredytów Trudnych  odpowiedzialny początkowo za restrukturyzację portfela złych długów, który sięgał wówczas 67% portfela kredytów ogółem. W okresie dwóch lat bank zrealizował program naprawczy, wykorzystując innowacyjne metody restrukturyzacji finansowej. Jako jedyny bank w Polsce na szeroką skalę zastosował zamianę wierzytelności na akcje przedsiębiorstw. Bank zawarł 2 5 ugód bankowych, na kwotę zobowiązań 5,995 mld zł, z czego umorzeniu podlegało 65%, konwersji na akcje 28%, a spłacie zaledwie 7% zobowiązań. Nabyte tą drogą akcje przedsiębiorstw były zalążkiem PBG Funduszu Inwestycyjnego, pierwszego w Polsce funduszu inwestycyjnego o charakterze restrukturyzacyjnym.

Następnie, jako Wiceprezes zarządu PBG SA (do maja 1998 r.) byłem odpowiedzialny za przygotowanie nowej strategii rozwoju i obszar bankowości detalicznej, korporacyjnej i inwestycji kapitałowych.

Opracowany w 1993 roku nowy Plan Strategiczny zakładał, że PBG S.A. stanie się uniwersalnym bankiem komercyjnym działającym na obszarze całego kraju. Było to sygnałem do szybkiego rozwoju bankowości detalicznej i gwałtownej ekspansji terytorialnej, a liczba oddziałów wzrosła na koniec 1996 r. do 122. Aby sprostać oczekiwaniom rynku w zakresie kompleksowej oferty finansowej bank stworzył Grupę Kapitałową PBG, w której skład wchodziły:  PBG Leasing SA, PBG Fundusz Inwestycyjny (fundusz podwyższonego ryzyka specjalizujący się w restrukturyzacji przedsiębiorstw), BTUiR Heros (ubezpieczenia), PBG Nieruchomości (działalność na rynku nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowym), PBG Informatyka oraz Grupa Zarządzająca Łódź, która zajmowała się powierniczym zarządzaniem przedsiębiorstwami i funduszami zamkniętymi.

Bank został wyróżniony tytułem „Lidera Polskiego Biznesu” za szczególne osiągnięcia w restrukturyzacji przedsiębiorstw, a Sławomir Lachowski odznaczony w 1966 roku Srebrnym Krzyżem Zasługi za osiągnięcia w rozwoju i restrukturyzacji polskiego sektora bankowego.  

W lipcu 1996 r. Rada Ministrów podjęła decyzję o utworzeniu grupy bankowej wokół Banku Polska Kasa Opieki SA i przejęciu trzech banków regionalnych: Powszechnego Banku Gospodarczego w Łodzi, Pomorskiego Banku Kredytowego w Szczecinie, oraz Banku Depozytowo-Kredytowego w Lublinie.

Suma funduszy własnych czterech banków Grupy – 2 005 mln zł – zapewniała Grupie Pekao SA pozycję lidera przed Bankiem Handlowym SA (1 849 mln zł) i Bankiem Gospodarki Żywnościowej SA (1 435 mln zł) i stanowiła 12% funduszy własnych całego polskiego sektora bankowego (bez uwzględnienia banków spółdzielczych). Aktywa Grupy w wysokości 42,6 mld zł przewyższały znacznie aktywa PKO BP (36,5 mld zł) i ponad trzykrotnie Banku Handlowego SA (14 mld zł). Na koniec 1996 r. stanowiły 21,5% sumy bilansowej wszystkich polskich banków. Grupa kontrolowała również blisko 19% rynku kredytów (wartość portfela kredytowego brutto na koniec 1996 r. w wysokości 14,3 mld zł była większa niż jakiegokolwiek innego banku działającego w Polsce) oraz 24% rynku depozytów (26,6 mld zł). Większą wartość depozytów miało jedynie PKO BP – 32,1 mld zł. Łączna liczba placówek banków należących do Grupy Pekao wynosiła 450 placówek. Jedynie PKO BP dysponowało większą siecią, która obejmowała 817 placówek w tym 417 oddziałów.

PKO Bank Polski SA – od kasy oszczędności do nowoczesnego banku uniwersalnego

7 lutego 1919, dekretem Tymczasowego Naczelnika Państwa Józefa Piłsudskiego, utworzona została Pocztowa Kasa Oszczędności. Pierwszym celem PKO stało się wprowadzenie do obiegu polskiego złotego zamiast marki polskiej (jako pochodnej marki niemieckiej). Od 1920 bank posiadał osobowość prawną, jako instytucja państwowa.

Podczas okupacji niemieckiej ziem polskich, w czasie II wojny światowej Pocztowa Kasa Oszczędności funkcjonowała pod zarządem niemieckim. W 1945 roku działalność Pocztowej Kasa Oszczędności została wznowiona.

W 1948 roku, Dekretem Rady Ministrów zlikwidowano dotychczasową Pocztową Kasę Oszczędności, a jednocześnie powołano do życia nowy bank państwowy – Powszechną Kasę Oszczędności. 1 stycznia 1950 agendy Pocztowej Kasy Oszczędności przejęła Powszechna Kasa Oszczędności, która rozpoczęła działalność z dniem 1 stycznia 1950 r. i z tym dniem na jej rzecz przekazane zostały aktywa i pasywa zlikwidowanej Pocztowej Kasy Oszczędności.

W 1974 do oferty PKO wprowadzono rachunek oszczędnościowo-rozliczeniowy dla osób fizycznych (zwany popularnie ROR).

W 1975 r. Powszechna Kasa Oszczędności została włączona w struktury Narodowego Banku Polskiego.

1 listopada 1987 PKO stała się ponownie samodzielnym bankiem, zmieniając nazwę na Powszechna Kasa Oszczędności Bank Państwowy.

W okresie do początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku, Powszechna Kasa Oszczędności na zasadzie wyłączności obsługiwała klientów indywidualnych w Polsce, podczas gdy Bank Polska Kasa Opieki S.A. (Pekao SA) miał wyłączność na prowadzenie kont walutowych klientów indywidualnych.

W 2000 r. dotychczasową Powszechną Kasę Oszczędności Bank Państwowy przekształcono 12 kwietnia 2000 w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa pod nazwą Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski Spółka Akcyjna.

10 listopada 2004 PKO Bank Polski zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.

W okresie sierpień 1998 – marzec 2000 r.  pełniłem funkcję Wiceprezesa Zarządu PKO BP, nadzorując początkowo bankowość detaliczną,  a następnie także rynek mieszkaniowy oraz bankowość korporacyjną i inwestycyjną.  
W tym czasie dokonano restrukturyzacji banku i opracowano nową strategię mającą na celu przekształcenie kasy oszczędnościowej w bank uniwersalny, którego celem było utrzymanie dominującej pozycji na rynku detalicznym i  zostanie liderem w obszarze obsługi małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), dużych korporacji oraz  samorządów lokalnych.
W pierwszym roku wdrażania nowej strategii bank otworzył 960 tys. rachunków osobistych Superkonto, co przekładało sie na pozyskanie 1,3 mln nowych klientów. W momencie przekształcenia formy prawnej PKO BP na Spółkę Akcyjną byłem pomysłodawcą zmiany nazwy na PKO Bank Polski SA.

PKO Bank Polski S.A. to spółka z dominującym udziałem Skarbu Państwa i instytucja finansowa o fundamentalnym znaczeniu dla gospodarki, bezpieczeństwa oszczędności Polaków oraz obsługi i rozwoju małych i średnich przedsiębiorców, dużych korporacji, podmiotów publicznych i samorządów lokalnych.

PKO Bank Polski to obecnie największy pod względem aktywów, kapitałów i wartości rynkowej bank w Polsce. Na koniec 2023 roku, PKO Bank Polski to rynkowy lider w segmencie klienta indywidualnego i korporacyjnego. Obsługuje 11,9 mln klientów indywidualnych (co trzeci dorosły mieszkaniec naszego kraju ma rachunek w PKO Bank Polski), których oszczędności w formie depozytów ulokowanych w tym banku, akcji, funduszy inwestycyjnych, obligacji skarbowych  wynoszą ponad 400 mld PLN, tj. ponad 25% oszczędności/inwestycji gospodarstw domowych w Polsce.

PKO Bank Polski obsługuje 578 tys. małych i średnich przedsiębiorców, 18,5 tys. klientów korporacyjnych, którym dostarcza finansowanie w formie kredytów, leasingu i factoringu o wartości blisko 95 mld  mld PLN.

W 1300 placówkach PKO Bank Polski pracuje 25 tysięcy osób.

PKO Bank Polski to druga, po ORLEN SA, pod względem kapitalizacji rynkowej spółka na GPW.

Realne przywództwo

Przywództwo to wytyczanie dalekich perspektyw, podnoszenie standardów ludzkich na wyższy poziom, kształtowanie osobowości, która wykracza poza naturalne ograniczenia. – Peter Drucker

Przywództwo jest funkcją indywidualnego charakteru lidera, jego systemu wartości, w połączeniu z podobnymi wartościami osób, które za nim podążają. – Gilbert W. Fairholm

Przez wiele lat przewodziłem zespołom o różnej wielkości, od trzyosobowych, przez siedmioosobowe drużyny piłki ręcznej, aż po grupy liczące kilkaset, a nawet kilka tysięcy osób. Zawsze zdawałem sobie sprawę z ogromnej odpowiedzialności, która wielokrotnie napawała mnie obawą, czy zdołam zrealizować własne zamierzenia i plany oraz sprostać oczekiwaniom moich współpracowników, podwładnych, akcjonariuszy, ale także szerokiego kręgu interesariuszy. Starałem się poznać tajniki przywództwa, najpierw poprzez odpowiednią edukację i szkolenia specjalistyczne, a później przez analizę własnych porażek i sukcesów. Chciałem, jak każdy w podobnej sytuacji, być wyróżniającym się przywódcą – dobrym kapitanem drużyny piłki ręcznej, duszą towarzystwa, odpowiedzialnym ojcem, znakomitym szefem. Początkowo opierałem się na własnych obserwacjach i intuicji, ale szybko doszedłem do wniosku, że przywództwo to sztuka, oparta na wiedzy, którą można posiąść poprzez naukę w najlepszych ośrodkach edukacji, podpatrywanie najlepszych wzorców i samokształcenie. Gotów byłem na duże poświęcenia, bo zdawałem sobie sprawę, jak ogromne znaczenie ma dobre przywództwo dla powodzenia ambitnych przedsięwzięć. Pełniąc funkcje kierownicze w dużych korporacjach, miałem prawie nieograniczone możliwości kształcenia w zakresie przywództwa, z których, w odróżnieniu od wielu moich kolegów, skwapliwie korzystałem. Uczyłem się przywództwa w najlepszych na świecie akademickich instytucjach i ośrodkach szkoleniowych dla wyższej kadry menadżerskiej, takich jak INSEAD w Fontainebleau, Harvard Business School, Stanford Business School, Wharton Business School – to tylko te najbardziej znane, w których miałem okazję rozwijać swoje umiejętności w tym zakresie. Biorąc udział w wielu konferencjach, poznałem osobiście wielu żyjących guru nauki o przywództwie, jak również wybitnych konsultantów, mówców i trenerów przywództwa. Chętnie uczestniczyłem w spotkaniach biznesowych na całym świecie w czasach, kiedy uczestnicy z postkomunistycznych krajów Europy Wschodniej wzbudzali szczególne zainteresowanie i dzięki temu bliżej poznałem wybitnych liderów biznesu, takich jak Bill Gates, Warren Buffet, Jack Welch.

Receptę na to, jak stać się dobrym przywódcą, oferują na otwartych dla publiczności wykładach wybitni mówcy i specjaliści od szkoleń na jednodniowych warsztatach. Nie sposób im zarzucić atrakcyjności, sprawdzonej rynkowym popytem, który dyktuje wysoki poziom cen zajęć, a więc i zarobków popularnych autorów, konsultantów i szkoleniowców. Podaż jest tak obfita, że kreuje nadmiar i chaos. Przerost formy nad treścią powoduje, że po przeczytaniu atrakcyjnej książki, po wyjściu z dobrze przeprowadzonej konferencji, zadajemy sobie to samo pytanie, co wcześniej: jak żyć, co robić, by zdać swój osobisty egzamin z przywództwa lub odrzucić złe przywództwo, od którego jesteśmy zależni? Dobrze brzmiące prawdy o moralności i etyce są akceptowane na ogólnym poziomie percepcji intelektualnej, lecz w rzeczywistości spychane na drugi plan, ustępując praktycznym wymogom realizacji celów. Z drugiej strony, precyzyjne wskazówki warsztatowe, jak wpływać na ludzi, jak zdobyć ich serca i umysły, bardzo często mają charakter szkolenia z zakresu umiejętności manipulacji przy użyciu prostych narzędzi psychologicznych. Dwudniowe kursy nie zrobią z nikogo lidera.

Dziś moje podejście do kształcenia w sobie przywództwa jest zgoła inne, prostsze i łatwiejsze w realizacji. Sprowadza się ono do przywództwa przez wartości, które zaczyna się od identyfikacji wartości osobistych, postępowania zgodnie z wartościami w życiu i w biznesie, jasnej komunikacji wartości w sytuacjach, kiedy przychodzi przejmować rolę przywódcy. Sztuka przewodzenia to umiejętność dostrzegania i urzeczywistniania wspólnych celów, przy wykorzystaniu talentów innych ludzi i tkwiącego w nich potencjału. Przywództwo przez wartości polega na identyfikacji przez liderów własnych wartości duchowych i zawodowych, które następnie stają się osią porozumienia, wyznacznikiem i celem współdziałania dla osiągnięcia określonych celów grupy. 

Po długim czasie rozważań i analiz cech i umiejętności przywódczych, jako kluczowego czynnika określającego zdolności przywódcze, doszedłem do wniosku, że przywództwo zaczyna się i kończy na wartościach, dobrych albo złych. Wartości określają, kim naprawdę jesteśmy jako ludzie w relacjach rodzinnych, koleżeńskich, społecznych i zawodowych. Wartości określają nas także jako przywódców, liderów w różnych relacjach i momentach. Przywództwo ma realny wymiar, objawia się w rzeczywistości poprzez relacje personalne (osobiste), społeczne i biznesowe. Realne przywództwo polega na identyfikacji przez liderów własnych wartości duchowych i zawodowych, które następnie stają się osią porozumienia, wyznacznikiem i celem współdziałania dla osiągnięcia określonych celów grupy.

Każdy człowiek kieruje się w swoim działaniu indywidualnymi wartościami, świadomie i podświadomie. To one kierują naszym zachowaniem w większym stopniu niż polecenia, wytyczne, instrukcje, zakazy, regulacje, rozporządzenia. Przywództwo zaczyna się od spraw fundamentalnie prostych – autentyzmu, otwartej komunikacji i podążania w życiu osobistym, społecznym i zawodowym za określonymi wartościami uznawanymi za zasadnicze. Przywództwo przez wartości to pozyskanie zwolenników lub rekrutacja współpracowników wyznających podobne wartości, co zapewnia jednolitość systemu wartości osobistych i zawodowych grupy, umożliwia określenie wspólnego celu działania i uzgodnienie sposobu realizacji. Przesłanką realnego przywództwa jest współwystępowanie trzech warunków: podobieństwo systemu wartości + spójność celów + jednolite wyobrażenia drogi realizacji. Dynamika zachowań grupowych pokazuje, że tylko w przypadku, gdy lider i osoby, którymi kieruje, mają podobne wartości, powstają efektywne relacje między liderem a jego zwolennikami/podwładnymi. Warunkiem koniecznym rzeczywistego przywództwa jest wspólnota wartości. Rzeczywiste przywództwo nie opiera się na autorytecie władzy, ale na osobistym autorytecie przywódcy wynikającym z jego kompetencji zawodowych, moralnych i etycznych. Jest rezultatem oddziaływania cnót przywódcy na otoczenie, ale także uwzględniania interesów i oczekiwań jego zwolenników. Rzeczywiste przywództwo oparte na wartościach polega na otwartej komunikacji systemu wartości, który jest dobrowolnie uznany przez całą grupę jako wspólny. Wspólnota wartości zapewnia spójność kultury organizacji, która dzięki temu dysponuje niemożliwą do skopiowania przewagą konkurencyjną, jest odporna na kryzysy wewnętrzne i zewnętrzne, co zapewnia jej przetrwanie w długim okresie. Współczesny świat biznesu i polityki potrzebuje rzeczywistych przywódców, którzy otwarcie komunikują wartości moralne i etyczne, przywódców, którzy szanują wartości innych, swoich zwolenników i współpracowników oraz podwładnych i opierają swoje przywództwo na własnych wartościach. Wtedy przywództwo staje się funkcją indywidualnego charakteru człowieka i jego wartości współgrając z wartościami zwolenników i podwładnych.

Ograniczanie pojęcia wartości do etyki sprowadza przywództwo oparte na wartościach do nauczania filozofii i nadaje mu wymiar uniwersalny, podczas gdy w rzeczywistości ma indywidualny charakter, który wynika z niepowtarzalnych cech charakteru każdego człowieka będących odzwierciedleniem osobistego systemu wartości. System wartości kształtujący lidera i przywództwo składa się zasadniczo z wartości etycznych, moralnych i indywidualnych. Wartości osobiste wykraczają poza kanon nauki filozofii i odnoszą się do cech osobniczych, takich jak pasja, otwartość, ambicja i wiele innych. Żadna z nich nie jest cechą wrodzoną, bo na przykład pasję można w sobie świadomie rozwinąć. Zwykle pasjonujemy się czymś, co sprawia nam przyjemność, a to często jest efektem osiągnięcia dużej znajomości rzeczy lub wysokiego poziomu jakości w działaniu. Pamiętam, że początkowo traktowałem wykonywanie niezliczonej ilości ćwiczeń jako nudną i męczącą uciążliwość, ale gdy osiągnąłem wyjątkową biegłość w matematyce, czy mistrzowski poziom sportowy, to obie dziedziny stały się moją pasją, której poświęcałem wiele czasu i wysiłku, z tym że na tym drugim etapie nawet w zmęczeniu miałem przyjemność.

Przywództwo postrzegamy jako wyzwanie osób dorosłych, tymczasem cechy przywódcze kształtują się już w dzieciństwie i wczesnej młodości. Podobnie dzieje się z cechami charakteru niezbędnymi do pełnienia roli lidera, czy dobrymi nawykami, które najłatwiej jest wpoić w jak najwcześniejszych latach życia. Podstawy przewodzenia kształtują się zatem wraz z systemem wartości, a jego szkielet krystalizuje się w okresie młodzieńczym. Kształcenie liderów w wieku dojrzałym ma sens, ale także ograniczenia, gdyż nie sposób całkowicie zmienić ukształtowany wcześniej system wartości. Szkolenia poświęcone kształtowaniu dobrego przywództwa mają największy sens i skuteczność, gdy pozwalają rozwinąć samoświadomość indywidualnego systemu wartości oraz rozwijają nawyk autorefleksji. Z tego powodu istotne jest kształcenie przywództwa już w najmłodszym wieku poprzez rozwijanie osobowości, których fundamentem są wartości, jako cnoty praktykowane w sposób zdyscyplinowany na co dzień, wynikające z etyki i indywidualnych zainteresowań.

Chcemy być dumni z wykonywanej pracy i przynależności do określonej organizacji. A możliwe jest to wtedy, gdy produkt naszej pracy jest wartościowy, potrzebny odbiorcom, zaspokaja rzeczywiste potrzeby, daje określoną satysfakcję użytkownikom. Podobnie rzecz ma się z firmą, materialna korzyść w postaci wynagrodzenia to jedno, a satysfakcja, czy duma z pracy w danej firmie, to dwie często rozbieżne sprawy. Zadowolenie z pracy jest funkcją osobistych korzyści, wewnętrznej kultury organizacyjnej oraz zewnętrznych opinii o firmie i jej produktach. Dobrze jest pracować w firmie szanowanej przez konkurencję i preferowanej przez klientów. W połączeniu z materialnym ekwiwalentem pracy daje to zatrudnionym prawdziwą satysfakcję. Złe przywództwo prędzej czy później ujawnia się w efektach działalności firmy, która w pewnym okresie może być nawet bardzo rentowna, kosztem wyzysku pracowników lub naciągania klientów, ale taki stan rzeczy zwykle nie trwa długo, bo w końcu najlepsi pracownicy odejdą, pozostali stracą motywację do rzetelnego wykonywania obowiązków, a klienci zorientują się, że są nieuczciwie traktowani i odwrócą się od niej, i w rezultacie wyniki się załamią. Dobre przywództwo oparte na wartościach daje głębszy sens pracy zatrudnionym i odzwierciedla się w jakości i cenie produktów, stwarza wartość dodaną, a przez to generuje wyjątkowe zadowolenie odbiorców. Przywództwo oparte na formalnym autorytecie władzy, sprawowane w sposób biurokratyczny za pomocą poleceń i zakazów, nie uwzględnia indywidualnych wartości i ogranicza wolność podwładnych, a przez to staje się mniej efektywne. Współczesne wymogi funkcjonowania społeczeństwa obywatelskiego i regulacji ładu korporacyjnego przedsiębiorstw nawiązują do wolności i poszanowania indywidualnych wartości. Władza formalna musi uwzględniać wzrastający stopień emancypacji obywateli i pracowników przedsiębiorstw. Mobbing jest uznawany za przestępstwo, a wrażliwość pracowników na wszelkie jego objawy stale rośnie. Tolerancja dla nieetycznych zachowań przywódców zmniejszyła się radykalnie, tak ze strony władz korporacyjnych, jak i ze strony podwładnych i współpracowników. Niemoralne zachowania i wykroczenia, dotychczas traktowane pobłażliwie, ekscesy utrzymywane w tajemnicy, dziś nie mogą liczyć na milczące przyzwolenie i są pod pręgierzem opinii publicznej bezwzględnie rozliczane, a winni pociągani do odpowiedzialności. To stwarza miejsce dla etycznych i skutecznych przywódców, jak też ułatwia przebicie się osobom posiadającym jasny system wartości, który jest przewidywalnym wyznacznikiem ich kompetencji i zachowań. Jeśli w dodatku są oni skuteczni w realizacji celów, to stają się niezbędni. Dotychczas dominowało przekonanie, że etyka w biznesie jest ważna, ale tylko od święta, codzienność zaś wymaga zdolności poradzenia sobie w bezwzględnej konkurencji, podporządkowanej brutalnym prawom natury obowiązującym w walce o przetrwanie.

Kształtowanie poglądów na przywództwo i wychowanie liderów znajduje się w punkcie zwrotnym. Przewartościowanie to ma charakter radykalny i wynika bezpośrednio ze zmiany funkcjonowania polityki i biznesu. Nie można obecnie wyjaśniać zachowań ludzi wyłącznie przez pryzmat dążenia do maksymalizacji korzyści materialnych, podejmowania decyzji w oparciu o rachunek ekonomiczny, podporządkowania się autorytetowi władzy formalnej i tradycyjnej. Postawę współczesnego człowieka, w większym stopniu niż kiedykolwiek, kształtują emocje, dążenie do wolności i samorealizacji, a tutaj największe znaczenie ma indywidualny system wartości, który staje się napędem działań jednostkowych i grupowych. To zaś wymaga przewartościowania w zakresie rozumienia natury przywództwa, co jest równoznaczne ze zmianą paradygmatu przywództwa. Odpowiedzią jest przywództwo przez wartości, które wprowadza nowy paradygmat, niezwykle prosty i olśniewająco oczywisty: nasze życie osobiste i przywództwo we wszystkich jego odmianach opiera się na indywidualnie wyznawanych wartościach. Paradygmat przywództwa przez wartości zakłada, że dobre przywództwo wymaga bezwzględnego zachowania wartości, których nie można bezkarnie łamać, tak w życiu osobistym, społecznym, jak w polityce i biznesie.

Rozpowszechnianie się przywództwa przez wartości jest trendem, od którego nie ma odwrotu. Żyjemy w świecie, w którym nic nie może się ukryć, a informacje rozchodzą się z prędkością światła, m.in. przez internet, przejrzystość życia społecznego i biznesu wzrasta niewspółmiernie, wzrasta także asertywność ofiar złego przywództwa. Przejawy złego przywództwa, zatruwające dotychczas życie wielu ludzi, będą w większym stopniu niż dotychczas ujawniane, dyskutowane i potępiane przez podwładnych wewnątrz organizacji i należy przyjąć za pewnik, że informacje o tym przenikną natychmiast na fora społecznościowe, blogi i niezależne portale informacyjne, wzmacniając z zewnątrz nacisk na przeciwstawianie się niegodziwym zachowaniom liderów. Pozycja ciemiężonych, wyzyskiwanych, zastraszanych podwładnych nieludzkich organizacji zmienia się od całkowitego uzależnienia do równouprawnienia, rośnie w siłę do tego stopnia, że ich głośny sprzeciw eliminuje ze struktur władzy nieetycznych lub nieefektywnych liderów.

Przywództwo przez wartości zrywa z dotychczasowymi schematami i dzięki temu pozwala rozwiązywać problemy dzisiejszych czasów:

  • zapewnia równowagę w życiu osobistym i zawodowym,
  • wprowadza prostotę do poszukiwania rozwiązań dylematów osobistych i zawodowych,
  • pozwala znaleźć sens działania i określić właściwą drogę do celu,
  • pozwala znaleźć prawdziwych przyjaciół i uznanie znajomych,
  • pozwala osiągnąć sukces zawodowy,
  • pozwala znaleźć kierunek rozwoju,
  • pozwala znaleźć motywację do działania.

Przywództwo przez wartości wypływa z wewnątrz i odzwierciedla nasz system wartości, określa stosunek do samego siebie (źródła satysfakcji, reakcje na sukces i porażkę, itd.), relacje z innymi ludźmi (rodzina, przyjaciele, pracownicy). Przywództwo przez wartości wymaga głębokiej refleksji nad nimi, świadomości ich wagi, dzięki czemu możliwe staje się zbudowanie spójnego systemu konsekwentnie przestrzeganego w codziennym działaniu. Autorefleksja pozwala bowiem na dokonanie wyboru najważniejszych wartości określających charakter lidera. Indywidualny system wartości lidera staje się podstawą jego relacji ze zwolennikami/podwładnymi. Formalna zależność lider – podwładny nie zmienia faktu, że źródłem siły przywódcy jest głównie autorytet nieformalny zbudowany w oparciu o wartości.

Od zarządzania do przywództwa przez wartości

Od zarządzania do przywództwa przez wartości

Nie ma efektywnego zarządzania przez wartości bez przywództwa opartego na wartościach. To liderzy odgrywają bowiem kluczową rolę w procesie formułowania wartości firmy zgodnych z jej misją, wizją i modelem biznesowym. Ich osobiste świadectwo jest nieodzowne.

W 2002 r. miałem powody do satysfakcji. Byłem członkiem zarządu BRE Banku, a założony przeze mnie rok wcześniej pierwszy, pełnozakresowy wirtualny bank detaliczny, mBank, dokonał przełomu na rynku bankowości detalicznej w Polsce i zapoczątkował nową erę w bankowości elektronicznej. Blisko 125 tys. klientów i prawie 1 mld zł depozytów zebrane w ciągu roku to liczby, które nie mogły pozostać niezauważone przez rynek. W ciągu kolejnego roku liczba klientów mBanku wzrosła o kolejne 300 tys., a liczba klientów korzystających z bankowości internetowej w Polsce wzrosła 10 -krotnie. mBank okazał się przełomową innowacją i w kolejnych latach zdobył rynek i serca klientów w Polsce, w Republice Czeskiej i na Słowacji. W 2024 roku to trzeci pod względem liczby klientów bank w Polsce (4,6 mln) i czwarty w Republice Czeskiej i w Słowacji ( 1,5 mln w krajach, gdzie mieszka 15 mln ludzi).

Jestem jednak przekonany, że to nie pomysł na model biznesowy banku internetowego zdecydował o jego spektakularnym zwycięstwie nad konkurencją. Gdyby nie wartości, którym hołdowałem od początku swojej zawodowej kariery, a następnie przekazywałem swoim podwładnym, żaden mój sukces biznesowy nie byłby możliwy.  Zarówno w przypadku mBanku, jak i innych moich dokonań, takich jak restrukturyzacja trzeciego co do wielkości aktywów banku komercyjnego w Polsce (PBG w Łodzi) czy restrukturyzacja i opracowanie skutecznej strategii rozwoju dla największego polskiego banku detalicznego (PKO BP), źródeł powodzenia upatruję w spójności wartości zespołu i liderów, a także świadomym przywództwie przez wartości tych drugich.

Impuls od lidera

Wróćmy na chwilę do przeszłości. Po pierwszym roku sukcesów mBanku odczuwałem niepokój, że to wszystko za mało, aby w długim okresie utrzymać wysokie tempo wzrostu. Miałem przekonanie, że potrzeba jeszcze spoiwa, które spowoduje, że organizacja zachowa w długim okresie motywację, wytrwałość, szybkość i elastyczność. Pewnego razu, kierując się wewnętrznym nakazem działania, siadłem do komputera i napisałem list do wszystkich pracowników, który nad ranem wysłałem e-mailem: „Wartości, jakimi kierujemy się w życiu prywatnym i zawodowym, mają bardzo duże znaczenie dla powodzenia podejmowanych działań, a na pewno dla jakości funkcjonowania w społeczeństwie. […] Chciałbym, aby wartości, które legły u podstaw dotychczasowego bezprecedensowego rozwoju mBanku, zostały nazwane i pielęgnowane w przyszłości. […] Proszę zatem o udział w dyskusji wirtualnej, ale rzeczywistej, na temat wartości, jakimi kierujemy się w kontaktach wewnętrzny i zewnętrznych mBanku. Uważam, że najważniejsze z nich powinny zostać zapisane w formie dokumentu […] Taki kodeks wartości mBanku będzie stanowił gwarancję, że potrzeby i atmosfera chwili nie będą mogły zmieniać naszej kultury korporacyjnej. […]

Proszę zatem o Wasze komentarze, z zaznaczeniem, jakie wartości, praktyki i zachowania stanowią o tożsamości mBanku na zewnątrz i wewnątrz. Co dla Was jest na tyle ważne w pracy zawodowej i życiu prywatnym, że chcielibyście to zachować, upowszechnić i utrzymać na trwałe w mBanku, który wtedy będzie miejscem pracy, o którym można będzie mówić z dumą i sentymentem. […] Zasady i wartości mBanku postaram się opracować do końca lipca i prześlę do konsultacji. Docelowo powinien to być jeden z naszych najważniejszych dokumentów kształtujących kulturę korporacyjną, a więc naszą wspólnotę zawodową mBanku, relacje wewnętrzne na wszystkich szczeblach oraz relacje zewnętrzne z klientami i partnerami biznesowymi”.

Kierowało mną przekonanie, że określenie wartości firmy ma wyjątkowe znaczenie dla jej przyszłości. Dlatego też zainicjowałem ten projekt i zdecydowałem się go prowadzić. Zacząłem od przedstawienia zespołowi moich osobistych wartości, takich jak roztropność, sprawiedliwość, wstrzemięźliwość, męstwo, pasja, autentyzm i ambicja. Następnie poprosiłem, by pracownicy przedstawili własne wartości i otworzyli się na dyskusję, której celem byłoby znalezienie wspólnego mianownika dla wartości osobistych każdego z uczestników.

Efektem była debata, która oderwała wielu z nas od bieżących działań i krążyła wokół zasadniczych pytań: „Co my tu robimy?”, „Dokąd zmierzamy”? Ostateczny efekt wprawił mnie w zdumienie i sprawił ogromną radość. Mogłem bowiem powiedzieć, podobnie jak reszta zatrudnionych, że wartości mBanku to także moje wartości. Na skutek licznych konsultacji powstał zestaw wartości, które wspólnie utworzyły akronim DROGA: Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość i Angażowanie się. Nieprzypadkowo wartości układają się w to słowo. Droga to podróż do celu, ale także głębokie przekonanie, że droga jest ważniejsza niż cel.” Droga” to rozwój, ustawiczny proces doskonalenia się, nabywanie doświadczenia, pokonywanie słabości, wierność zasadom, brnięcie pod prąd i płynięcie na fali, dokonywanie trudnych wyborów, odwaga i heroizm, przyjaźń i miłość, przeżywanie, uczenie się, odkrywanie i błądzenie. Sens sformułowania „droga ważniejsza niż cel” sprowadza się do zaprzeczenia makiawelistycznemu  przesłaniu, że „cel uświęca środki”.

DROGA a język organizacji

Określenie wartości było początkiem. Drugim krokiem było uczynienie z wartości podstawowego kanonu postępowania wewnątrz organizacji oraz w relacjach ze światem zewnętrznym. Musiały one zostać wpisane i utrwalone w architekturze korporacyjnej.

1. Tłumaczenie wartości. Aby DROGA była rozumiana przez wszystkich w ten sam sposób, wartości musiały być one obserwowalne i mierzalne. Poszerzyliśmy więc definicję wartości o opis oczekiwanych zachowań i ich wpływu na relacje wewnętrzne i zewnętrzne. I tak, przykładowo, REALIZACJA została zdefiniowana jako skuteczność, efektywność, świadomość biznesowa, a kluczowe dla niej kompetencje jako nastawienie na cel i rezultat, decyzyjność. Kompetencje te zostały ściśle określone w formie opisu konkretnych zachowań. Np. decyzyjność została opisana jako: „Podejmuję decyzje w o oparciu o ocenę szans i ryzyka, wykorzystując dostępne informacje szybko, ale nie pochopnie. Podtrzymuję podjęte decyzje, ale elastycznie zmieniam je w uzasadnionych przypadkach”.

2. Mapa kompetencji. W ten sposób powstała Mapa Kompetencji mBanku, umożliwiająca w pięciostopniowej skali ocenę postaw według wartości opisanej przez każdą z kompetencji. Ustaliliśmy zarazem bardzo wysoki, niezbędny poziom wymaganej kompetencji. Tam, gdzie w organizacyjnych skalach zwykle są „średniacy”, znaleźli się bardzo dobrzy pracownicy.

3. Plan Osobistej Skuteczności. W mBanku działał również system oceny wartości pracowników oparty na przestrzeganiu wartości w praktyce. Okresowa ocena była odwróceniem tradycyjnego procesu, jej fundament stanowiła samoocena pracownika w formie Planu Osobistej Skuteczności. Ważne bowiem było, aby pracownicy świadomie podejmowali trud zaplanowania takiej DROGI, która doprowadzi ich do oczekiwanych rezultatów. Arkusz POS był formą rozliczenia się pracownika z samym sobą w zakresie oceny rezultatów jego działania. POS oczywiście opierał się na osiaganiu kompetencji  oraz realizacji wymaganych  postaw i zachowań kanonu DROGA.

4. Koleżeńska Informacja Zwrotna i Sesje Przeglądowe. Aby pomóc w zobiektywizowaniu wiedzy na swój temat wprowadziliśmy dodatkowe narzędzie, zwane Koleżeńską Informacją Zwrotną. Dzięki feedbackowi od swoich kolegów, pracownicy mBanku mogli dowiedzieć się, co lubią w nich współpracownicy, a co należałoby zmienić. Pracownicy wypełniali również  tzw. Bilans Miejsca na DRODZE, przesyłany przełożonym. Podczas Sesji Przeglądowych z udziałem menedżerów, pracownika HR, bezpośredniego przełożonego pracownika oraz jego najbliższego współpracownika dokonywaliśmy oceny pracownika. Ocenę tę wieńczyły Sesje Informacyjne, czyli długie rozmowy o zachowaniach, wartościach i zmianach.

5. Sesje Informacyjne i czas na zmianę. Ku zaskoczeniu zarządu, pracownicy byli bardzo chętni do podejmowania autorefleksji, a ich samoocena bywała bardzo krytyczna. Rzeczowość i niezwykła atmosfera tych spotkań to jedno z najlepszych moich wspomnień z pracy w projekcie mBanku, MultiBanku i BRE Banku. Uważam, że jest to bezpośredni efekt tego, że fundamentem działania tych organizacji były wartości mające realne odniesienie w codziennej aktywności. Rozmowy skutkowały wspólnym ustaleniem ścieżki rozwoju oraz sposobów ewentualnej poprawy zachowań. Ci, którzy nie sprostali oczekiwaniom, otrzymywali jasny komunikat o wymaganiach i czas na ich wypełnienie. Szansa w postaci czasu na zmianę dawała impuls do weryfikacji swojego działania bądź kontrolowanego odejścia. W tym aspekcie firma zarządzana przez wartości różni się zasadniczo od organizacji zarządzanej przez cele lub instrukcje, gdzie realizacji zadań ilościowych i wykonanie ich zgodnie z poleceniem jest ostatecznym wyznacznikiem oceny pracownika. 

Dobre i złe przywództwo

W 2008 r., po czterech latach na stanowisku prezesa, odszedłem z BRE Banku. Z czasem, już po publikacji moich dwóch książek o innowacji i wartościach w życiu i biznesie, zdałem sobie sprawę z tego, że cała infrastruktura zarządzania przez wartości w mBanku miała rację bytu jedynie dzięki wsparciu liderów kierujących się wartościami – mojej i kluczowych menedżerów. Zacząłem sobie uświadamiać, że nie ma efektywnego zarządzania przez wartości bez przywództwa opartego na wartościach. Uświadomiłem sobie, że moje przywództwo, przez całe życie, opierało się na pięciu wartościach, które znalazły swoje odzwierciedlenie w kanonie wartości mBanku, a zawierają się w akronimie DROGA. 

To liderzy organizacji odgrywają bowiem decydującą rolę w procesie formułowania wartości firmy zgodnych z jej misją, wizją i modelem biznesowym. Ich osobisty przykład jest w tym zakresie nieodzowny. Ponieważ wartości są jedynym trwałym elementem tożsamości firmy, identyfikacja z nimi kolejnych liderów ma znaczenie krytyczne. W przeciwnym wypadku firma staje się nijaka.

Przywództwo przez wartości wymaga jednak głębokiej refleksji. Dopiero wtedy staje się możliwe zbudowanie spójnego systemu, konsekwentnie przestrzeganego w codziennym działaniu. Autorefleksja pozwala na dokonanie wyboru najważniejszych wartości określających charakter lidera. Po takim „wewnętrznym audycie” indywidualny system wartości lidera staje się podstawą jego relacji ze zwolennikami. Przywództwo poprzez wartości to bowiem nic innego jak pozyskanie zwolenników lub rekrutacja współpracowników myślących i czujących podobnie. Nie polega ono jednak zaspokajaniu własnych ambicji i realizacji celów lidera. System wartości ma chronić przed uwiedzeniem bogactwem i władzą, zapobiega poświęcaniu przyszłości ludzi i organizacji w imię swoich własnych celów.

Brak refleksji nad własnymi wartościami i poszukiwania spójności między swoimi wartościami a wartościami organizacji, którą kierują, może liderów sprowadzić na manowce złego przywództwa.  Definiuję tak wykorzystywanie władzy w sposób, który nie tylko wyrządza szkodę, ale także nie przynosi spodziewanych wyników. Nie musi to być działanie umyślne, może być wynikiem zaniedbania lub braku kompetencji. Jakość przywództwa mierzy się bowiem  dwoma podstawowymi kryteriami – efektywnością i etyką. Dobre przywództwo jest zarówno etyczne, jak i efektywne. Każda inna kombinacja daje w rezultatcie  złe przywództwo.

Złe przywództwo nie było dotychczas przedmiotem usystematyzowanych badań. Moja klasyfikacja jego źródeł ma w dużej mierze charakter subiektywny, uzależniony od indywidualnych obserwacji i doświadczeń. Sądzę, że najbardziej charakterystyczne dla złego przywództwa jest pięć cech: nieudolność, hipokryzja, nieumiarkowanie, chciwość i korupcja. To antyprzymioty dość rozpowszechnione wśród liderów i w mojej opinii najbardziej szkodliwe dla otoczenia i dla samych zarządzających osobiście.

Przed popadnięciem w złe przywództwo można się bronić. Powinniśmy jednak jako liderzy pamiętać, że ograniczające je przywództwo przez wartości jest ideą działania, a nie sposobem zarządzania. Nie jest i nie powinno być socjotechniką służącą do wywierania wpływu na zwolenników i podwładnych w celu uzyskania pożądanego zachowania. Nie jest  też sposobem na pokonywanie kolejnych szczebli drabiny kariery zawodowej. Prawdziwe przywództwo to zdolność kreowania pozytywnych zmian i wzrostu przez współpracę z innymi, a najbardziej efektywną platformą współpracy jest wspólnota wartości. To ona zapewnia zaangażowanie emocjonalne i zdolność do poświęceń wszystkich w organizacji.

5 zasad przywództwa przez wartości

DROGA dla lidera

1. Doskonałość, jako cnota i wartość, przyciąga do przywódcy zwolenników i podwładnych, jest platformą współdziałania. Lider w dążeniu do doskonałości powinien nieustannie rozwijać: głęboką wiedzę, wysokie umiejętności praktyczne i nieposzlakowaną moralność.

2. Realizacja to umiejętność wprowadzania planów w życie. Jest niezbędna dla skuteczności każdej strategii, stanowi jedną z najważniejszych cech przywódcy, jest zasadniczym elementem kultury pracy zespołu i organizacji. Aby realizacja była skuteczna, należy pamiętać, że nie wystarczy mieć wizję i ambitne plany, ale trzeba mieć jeszcze ludzi, którzy będą potrafili je zrealizować.

3. Odpowiedzialność to empatia, dążenie do zrozumienia innych i służebne nastawienie mające na celu ich wspomaganie. Odpowiedzialny lider rozwija samoświadomość, kontroluje swoje szkodliwe emocje, umie przełamywać status quo.

4. Gotowość to stan pogotowia, zdolność do podejmowania właściwych działań w obliczu zmian oraz pojawiających się możliwości i zagrożeń,  wierność wartościom i przekonaniom, skłonność  do poświęceń w imię wyznawanych wartości.

5. Angażowanie się to najważniejsza spośród wszystkich cech dobrego przywództwa, które w najlepszych przypadkach przeradza się w pasję. Przywódca działający z pasją jest najbardziej przekonujący, bo jego poświęcenie i wytrwałość pociągają innych.Wówczas lider służy przykładem dla zwolenników.