Zarządzanie przez wartości jako odpowiedź na wyzwania przyszłości.

Przez większą część mojego życia byłem menadżerem, zarządzałem małymi zespołami i dużymi organizacjami, liczącymi nawet kilkadziesiąt tysięcy ludzi. Zarządzanie nie jest wiedzą tajemną. Ostatecznym jej sprawdzianem zawsze są wymierne rezultaty i to odróżnia zarządzanie od ekonomii i nauk społecznych, które w dużej mierze pozostają nauką sal wykładowych. „Guide to Management Ideas and Gurus” wydany w 2008 roku, niecałe sto lat po ukazaniu się, „Zasad naukowego zarządzania”  Winslowa Taylora, pierwszego podręcznika zarządzania, prezentuje 103 idee zarządzania i 54 wybitnych twórców. Oznacza to, że zarządzanie 

1/ nie jest wiedzą jednorodną, lecz składa się z wielu, niezależnych i powiązanych ze sobą koncepcji wykorzystywanych w praktyce 

2/ wiedza i praktyka zarządzania jest niezwykle bogata, skoro statystycznie biorąc powstawała rocznie więcej niż jedna koncepcja przez okres stu lat.

Wziąwszy pod uwagę, że firmy stosują przeciętnie więcej niż dziesięć koncepcji zarządzania jednocześnie, to wiele z wymyślonych w przeszłości idei zarządzania jest aktualna i znajduje się w dalszym ciągu w użyciu.  

Ewolucja koncepcji zarządzania to fascynująca podróż przez rozwój teorii i praktyk, które kształtowały sposób, w jaki organizacje są prowadzone. Od tradycyjnych struktur opartych na hierarchii po współczesne podejścia skoncentrowane na elastyczności i innowacjach, zarządzanie przeszło długą drogę, adaptując się do zmieniających się warunków rynkowych i społecznych.

Stąd w dziedzinie zarządzania tak wiele różnych idei, koncepcji i znamienitych ludzi, którzy je wymyślili i przekonali innych do zastosowania w praktyce. Nie ma w zarządzaniu jednej powszechnie obowiązującej i najbardziej skutecznej teorii, przeciwnie – do różnych zadań można, a nawet trzeba stosować rozmaite, odpowiednie narzędzia (idee zarządcze) najlepiej służące ich realizacji.

Badania wykazują, że współcześnie duże firmy używają jednocześnie od kilku, do kilkunastu narzędzi zarządczych, które ucieleśniają poszczególne koncepcje zarządzania, na przykład zarządzanie przez cele (MBO), planowanie strategiczne, zarządzanie przez misję, Total Quality Management, Six Sigma, benchmarking, Customer Relationship Management, zrównoważona karta wyników, zarządzanie zrównoważone i społeczna odpowiedzialność biznesu, zarządzanie agile i wiele innych. 

Zarządzanie przez wartości (ZPW) stanowi nowe, innowacyjne podejście w dziedzinie zarządzania, które zyskuje na popularności jako odpowiedź na rosnące wyzwania współczesnego świata biznesu. W obliczu szybkich zmian technologicznych, globalizacji, a także rosnącej świadomości społecznej i ekologicznej, tradycyjne modele zarządzania skupiające się wyłącznie na wynikach finansowych stają się niewystarczające. W tym kontekście, Zarządzanie przez wartości oferuje holistyczne podejście, które stawia na równi cel ekonomiczny organizacji z jej wartościami i etyką.

Moja przygoda i fascynacja zarządzaniem przez wartości nie jest pochodną edukacji zawodowej, ale doświadczenia wymuszonego poszukiwaniem odpowiedniego rozwiązania zarządczego w obawie przed zaprzepaszczeniem szansy ujawnienia pełnej mocy innowacji przełomowej, jaką był model biznesowy i operacyjny mBanku. Wspólne określenie wartości w postaci kanonu DROGA (Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość, Angażowanie się) było początkiem. Szybko uświadomiłem sobie, że należy tym wartościom nadać znaczenie imperatywu kategorycznego, a to stało się poprzez wprowadzenie oceny pracowniczej opartej na wartościach DROGA. W ten sposób wdrożyłem w mBanku, MultiBanku, a następnie także w BRE Banku, po tym jak zostałem jego prezesem, autorską koncepcję zarządzania przez wartości. 

Zarządzanie przez wartości to praktykowanie zasadniczych wartości we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. To jednocześnie filozofia i praktyka zarządzania, która koncentruje się na najważniejszych wartościach organizacji i ich zgodności z celami. 

Koncepcja zarządzania przez wartości (ZPW) wzbudza coraz więcej zainteresowania, w miarę jak tradycyjne koncepcje okazują się współcześnie często mniej skuteczne i mniej dostosowane do wyzwań nowoczesnego biznesu.

Menedżerowie koncentrują się zwykle na wymiernych narzędziach zarządzania wykorzystujących zysk, budżety, technologię, zaniedbując humanistyczny aspekt biznesu, który jawi się jako abstrakcyjny, a przez to niepraktyczny. Wartości zasadnicze przedsiębiorstw, podobnie jak wartości przyjmowane przez ludzi, stanowią zwykle zamknięty zestaw ponadczasowych idei, mają rzeczywiste znaczenie dla członków organizacji, i są przydatne w realizacji celów bieżących oraz strategii działania. Wykorzystywanie wartości jako narzędzia zarządzania na co dzień stwarza zarządzania przez wartości. Przełożenie wartości na każdy poziom działania wewnątrz organizacji i relacje zewnętrzne stanowi o humanizacji zarządzania, które tworzy w ten sposób nowy wymiar funkcjonowania firmy. Zarządzanie przez wartości to zarówno filozofia zarządzania, jak i praktyka działania, którego celem jest koncentracja na praktykowaniu zasadniczych wartości w przedsiębiorstwie oraz ich dopasowania do misji i wizji przyszłości firmy.  

Wspólnie wyznawane wartości mają ogromny wpływ na zachowania pracownicze i jakość zarządzania:

• zwiększają lojalność, integrują pracowników z organizacją;

• jednoczą wokół misji i celów;

• promują etyczne zachowania;

• wyzwalają zaangażowanie i chęć podejmowania ciężkiej pracy;

• rozwijają współpracę i życzliwość;

• redukują poziom stresów i napięć w pracy;

• pobudzają dążenie do edukacji i samokształcenia;

• przyciągają utalentowanych pracowników.

Zarządzanie przez wartości eliminuje słabości praktykowanych powszechnie sposobów zarządzania, gdzie zysk jest najważniejszym, a często jedynym kryterium oceny efektów działania. Wartości konsekwentnie praktykowane w przedsiębiorstwie mają zasadniczy wpływ na kulturę organizacji, dając jej trwałą przewagę konkurencyjną. Wartości zasadnicze firmy, podobnie jak wartości człowieka, odzwierciedlają jej tożsamość, czyli to, co jest absolutnie najważniejsze w działalności, względnie stałe, niezależne od zmian wizji i strategii. 

Zarządzanie poprzez wartości zostało wdrożone w różnych organizacjach na całym świecie, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym, z uwzględnieniem rosnącego nacisku na etykę, rozwój osobisty pracowników oraz budowanie zaufania i współpracy w zespołach. Koncepcja ta zyskuje na popularności w obliczu zmieniającego się środowiska biznesowego, które wymaga od liderów i menedżerów bardziej elastycznego podejścia do zarządzania i budowania kultury organizacyjnej.

Mapa drogowa wdrożenia zarządzania przez wartości obejmuje:

1. Określenie zasadniczych wartości firmy.

2. Komunikacja zasadniczych wartości wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

3. Zarządzanie przez wartości – przełożenie zasadniczych wartości na działania    przedsiębiorstwa na wszystkich płaszczyznach jego aktywności.

Fundamentem zarządzania przez wartości jest umiejętnie określony kanon wartości firmy, zestaw wartości uznawanych za rzeczywiście ważne i znaczące dla członków organizacji, a ponadto kluczowe dla realizacji misji wizji działania. Najlepiej, gdy są one zgodne z wartościami zasadniczymi pracowników, którzy wtedy będą się utożsamiać z firmą i sposobem jej działania.

Wartości firmy mają przede wszystkim wymiar ludzki, odnoszą się do postaw i zachowań pracowników oraz menedżerów we wzajemnych relacjach, a także w relacjach z klientami, akcjonariuszami, dostawcami i szeroko rozumianym otoczeniem. Ale mają także wymiar formalny i przedmiotowy. Dotyczą procesów, procedur i oferowanych produktów. Jeśli na przykład firma mówi o partnerskich relacjach czy innowacyjnych produktach zaspokajających rzeczywiste potrzeby klientów, to musi się wystrzegać wykorzystywania dominującej pozycji w stosunku do klientów i dostawców, musi być przyjazna i sprawiedliwa, a oferowane produkty i usługi powinny kreować rzeczywistą wartość dla odbiorców. Wartości zasadnicze firmy muszą odzwierciedlać się w produktach i usługach oraz codziennych relacjach z klientami.

Rozumienie i wdrażanie tych wartości w codziennej działalności przez wszystkich pracowników jest krytyczne dla osiągnięcia sukcesu, zrównoważonego rozwoju oraz budowania pozytywnych relacji z otoczeniem. Jest to możliwe tylko wtedy, kiedy wartości stają się podstawą oceny pracowniczej i tym samym kluczowym narzędziem zarządczym. Tylko wtedy wartości nie będą pustymi hasłami, lecz realnymi działaniami wpływającymi na każdy aspekt działalności firmy. 

W tym celu każda wartość powinna być opisana w sposób, który jest zrozumiały dla wszystkich pracowników. 

Przykładowy opis oczekiwanych postaw i zachowań dla kanonu wartości DROGA

Przełożenie kanonu wartości na ocenę pracownika stanowi wyzwanie, ponieważ wymaga przekształcenia jakościowych aspektów pracy i aktywności na mierzalne wskaźniki. Wartości można skwantyfikować poprzez szczegółowe określenie oczekiwanych postaw, działań, i zachowań  i ocenę ilościową aktywności w tym zakresie.

Ocena przez wartości, z których każda posiada szczegółowy opis wymaganych i oczekiwanych postaw, zachowań i kompetencji, ma na celu sprawdzenie jak wartości przejawiają się w działaniu pracowników. 

W moim przekonaniu, efektywna ocena pracownicza powinna być kombinacją oceny przez wartości i oceny wykonania indywidualnych celów biznesowych, ściśle powiązanych z Biznes Planem i Planem Finansowym, uzgodnionych jako Indywidualna Karta Celów (IKC), zestaw celów ilościowych i jakościowych dla każdego pracownika wraz z podanymi terminami realizacji i wagą określającą znaczenie danego celu w stosunku do pozostałych. Ocena przez wartości jest nadrzędna w tym sensie, że sprzeniewierzenie się podstawowym wartościom firmy stanowi czynnik dyskwalifikujący pracownika, a brak wykonania uzgodnionych celów biznesowych relatywizuje jego bonus i szanse awansu zawodowego.  

Ocena, to niezwykle istotna sprawa dla każdego zarówno wtedy, kiedy jesteśmy oceniani, jak i wtedy, gdy oceniamy innych. Ewaluacja wykonania indywidualnych celów biznesowych, uzgodnionych jako Indywidualna Karta Celów (IKC), nie stanowi problemu i dokonuje się w dużej części automatycznie w zakresie wykonania zadań sprzedażowych i operacyjnych. Ocena przez wartości jest, w głównej mierze, oceną jakościową, która może być subiektywna. Dlatego w mojej koncepcji powinna być dokonywana niezależnie przez pracownika i jego przełożonego, a samoocena pracownika powinna być punktem wyjścia i podstawą oceny finalnej, która jest rezultatem sesji z udziałem przełożonego i profesjonalisty z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. 

Zarządzanie przez wartości nabiera znaczenia w biznesie XXI wieku. Jest to filozofia i metoda, która umożliwia budowanie przewagi rynkowej przez maksymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego. System wartości staje się kluczowym elementem w selekcji, rozwoju, ocenie i motywacji zespołu. Kształtuje on unikalne DNA firmy, zwiększając jej odporność na kryzysy i chroniąc przed samozadowoleniem w czasach dobrobytu. Tworzy on podstawę do efektywniejszej pracy, jednocześnie promując etykę i wartości społeczne. To prowadzi do zrównoważonego wzrostu firmy, rozwijania potencjału pracowników, budowania relacji i zyskiwania uznanie akcjonariuszy. Z punktu widzenia organizacji, wartości wspierają realizację wizji i misji, wzmacniają kulturę, integrują zespół, ułatwiają zarządzanie zmianami i pomagają w kryzysach. Dla pracowników, wartości są kluczowe do samorealizacji, identyfikacji, przynależności, rozwoju kariery zgodnie z własnymi aspiracjami i moralnością, szczególnie w decyzjach i zmianach. Korzyści te są wzajemne, co oznacza, że kierownictwo musi równoważyć cele organizacyjne i pracownicze. Pozwala to pracować razem na rzecz wspólnych wartości i celów.

DROGA mBanku. Magia oddziaływania wartości w biznesie.

Siła oddziaływania wartości w spektakularny sposób objawiła w czasie realizacji projektu mBank. Idea stworzenia internetowego banku w Polsce w 2000 nie była olśnieniem, a konsekwencją wiedzy, doświadczenia i wyobraźni. W końcu lat 90-tych ubiegłego wieku dla ludzi obserwujących rozwój technologii było prawie oczywistym, że Internet zmieni nasze życie całkowicie, wpływając na relacje z innymi ludźmi, sposób nauki, wypoczynku i pracy. Wchodząc na rynek 27 listopada 2000 roku mBank całkowicie zmienił reguły gry. W pierwszym roku działalności mBank zdobył 125 tysięcy klientów, czym potroił rynek klientów bankowych korzystających z Internetu. W kolejnym roku działania mBank zdobył 314 tysięcy klientów, a rynek klientów bankowych korzystających z Internetu wzrósł do miliona. Mając ponad 30% udział w rynku bankowości internetowej mBank był niekwestionowanym liderem a rewolucja, którą rozpoczął zmieniała w szybkim tempie obraz sektora bankowego w Polsce. Jest takie powiedzenie, że rewolucja pożera własne dzieci. Chciałem za wszelką cenę tego uniknąć i zapewnić mBankowi sukces w długim okresie. W początkowej fazie mBank wykorzystywał premię pierwszeństwa i zastanawiałem się co mógłbym uczynić, żeby z mBanku stworzyć seryjnie wygrywający zespół.

Budowa trwałej przewagi konkurencyjnej w biznesie zwykle wiąże się misją wizją i strategią działania. To zapewniło mBankowi sukces na wejściu. Byłem wewnętrznie przekonany, że to jeszcze nie wszystko, czego nam potrzeba, żeby nie zmarnować wyjątkowej szansy i utrzymać się na fali innowacji przełomowej, jaka wdrożyliśmy. Rozmawiając ze sobą i z innymi doszedłem do wniosku, że w istocie to kultura organizacji, której fundamentem są wspólne wartości decyduje o sukcesie w długim okresie. To było prawdziwe olśnienie, już nie miałem wątpliwości, że znalazłem brakujący element układanki. Późną nocą, a w zasadzie wczesnym rankiem wysłałem e-mail do wszystkich pracowników, którego przesłaniem było: Nie jest bowiem obojętne, czy przychodzimy do pracy, gdzie wysiłek jest zgodny z naszymi zasadami i wartościami, którymi kierujemy się w życiu jako podstawowymi, czy też nie. Chciałbym, aby praca w mBanku była, chociaż w części, realizacją marzeń każdego z Was. To jest możliwe. (..) Czas, aby opracować kodeks Zasad i Wartości mBanku.

Kanon wartości mBanku składał się na akronim DROGA. 

Obrazek posiada pusty atrybut alt; plik o nazwie image.png

I nie był to przypadek, bowiem to odzwierciedlało moje nastawienie do życia i filozofię biznesową mBanku, że DROGA jest ważniejsza niż cel, a cel nie uświęca środków. Mieliśmy przy tym na uwadze, że interesy klienta są najważniejsze, a maksymalizacja zysku nie może odbywać się jego kosztem. To system wartości określił podstawy kultury organizacyjnej mBanku. Był spoiwem zespołu i wspólnym mianownikiem porozumienia oraz podstawowym kryterium najtrudniejszych decyzji, dawał pewność siebie w momentach krytycznych, pomagał pozyskiwać klientów, wzbudzał respekt i szacunek partnerów. Jestem przekonany, że to nie pomysł na przełomowy model biznesowy banku internetowego, a wspólnota wartości zespołu mBanku zdecydowała, że osiągnął trwały i nieprzemijający sukces, zdobył rynek i serca 5 milionów klientów w Polsce, Republice Czeskiej na Słowacji. 

DOSKONAŁOŚĆ brzmi pretensjonalnie, szczególnie jeśli rozumieć ją dosłownie. W istocie Doskonałość to stopniowa eliminacja słabości, poprawa silnych stron, nieustanne zdobywanie wiedzy i umiejętności, bezkompromisowa moralność i autentyzm

Doskonałość to droga ku lepszemu, to proces doskonalenia wiedzy, umiejętności, sprawności fizycznej i intelektualnej. W tym sensie doskonałość jest egalitarna, gdyż każdy, kto jest wystarczająco pilny, konsekwentny, odpowiednio silnie zdeterminowany, staje się lepszym krok po kroku.

REALIZACJA to umiejętność wprowadzania planów w życie. Często właśnie realizacja jest tym brakującym ogniwem, głównym czynnikiem powodującym, że ludzie i firmy nie spełniają przyrzeczeń i zapowiedzi, zawodzą oczekiwania, co w efekcie staje się główną przyczyną porażek, rozczarowania, niespełnienia ludzi, niepowodzeń projektów i bankructw przedsiębiorstw. Realizacja to, umiejętność doprowadzania rzeczy do końca, decyzyjność, wiadomość biznesowa.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ jawi się jako jedno z największych wyzwań współczesności. To obowiązek moralny odpowiadania za własne czyny, a kiedy jest się przywódcą także za działania innych. Odpowiedzialność to także obowiązek podejmowania działań zgodnych z przekonaniami i systemem wartości, co czasem wymaga odwagi do podążania pod prąd lub naruszenia status quo. Odpowiedzialność przejawia się na wielu płaszczyznach życia, zazwyczaj w działaniu, niekiedy jednak w powstrzymywaniu się od działania. Antoine de Saint-Exupery w książce “Ziemia, Planeta ludzi”- pisze “Być człowiekiem to właśnie być odpowiedzialnym. To odczuwać dumę ze zwycięstwa odniesionego przez kolegów. To czuć, kładąc swoją cegłę, że się bierze udział w budowaniu świata.” 

GOTOWOŚĆ to ukryta cecha skuteczności indywidualnego i zespołowego działania, dlatego warto jej poświęcić szczególną uwagę. Gotowość to otwartość na świat i ludzi, dzielenie się wiedzą, konstruktywna krytyka i przyjmowanie krytyki, życzliwość, empatia, umiejętność słuchania, ofiarność, odwaga, chęć współpracy i porozumienia. Gotowość to także zdolność do natychmiastowego podejmowania wyzwań, do poświęceń w imię wyznawanych wartości, umiejętność współpracy zespołowej, zrozumienie różnorodnych interesów, dążenie do znajdowania porozumienia, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z innymi.

ZAANGAŻOWANIE to postawa wynikająca z przekonania potrzeby i słuszności tego, co się robi. To właśnie emocje uruchamiają wyobraźnię, intuicję, są podstawą kreatywności i chęci zrobienia czegoś więcej. Najwyższym stadium zaangażowania jest pasja, czyli wielkie zamiłowanie do czegoś, silne zainteresowanie przeradzające się w namiętność działania. Pasja to entuzjazm, gorliwość, energia, intensywność. Pasja charakteryzuje twórców i artystów, wybitnych przywódców, ale także wielu zwykłych ludzi. Pasja pozwala wyzwolić pełen potencjał naszych możliwości. Szarych komórek nie można kupić ani wynająć, one się samoczynnie aktywują pod wpływem dobrych emocji i pozytywnej energii.

Przywództwo i zarządzanie przez wartości opiera się na przekonaniu, że cel nie uświęca środków, a droga jest ważniejsza niż cel. Droga to ustawiczny proces doskonalenia się, nabywanie doświadczenia, pokonywanie słabości, wierność zasadom, dokonywanie trudnych wyborów, odwaga łamania oportunizmu, przyjaźń i miłość, odkrywanie i błądzenie. Wierność wartościom zasadniczym nie gwarantuje wprawdzie sukcesu, ale pozwala lepiej znieść porażki i niepowodzenia, chroni przez zniechęceniem i rezygnacją, jest niewyczerpanym źródłem pozytywnej energii. Jak mówił Władysław Bartoszewski – „Warto być uczciwym, chociaż nie zawsze się to opłaca. Opłaca się być nieuczciwym, ale nie warto”.  Na koniec przychodzi zawsze moment rozliczenia się z samym sobą i dobrze jest jeśli bilans jest taki jak u św. Pawła, który podsumowując swoje życie stwierdza w liście do Tymoteusza „W dobrych zawodach wystąpiłem, bieg ukończyłem, wiary ustrzegłem”

O tym, że działanie poprzez wartości w biznesie się opłaca, najlepiej mówi przykład mBanku. Stworzenie banku internetowego w kraju, który był uważany wówczas jako zacofany technologicznie w porównaniu z krajami Zachodu, graniczy z cudem. Pomimo obiektywnych przesłanek i podjętych wielu prób nie udało się to w Dolinie Krzemowej, Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, ale udało się stworzyć pełnoskalowy bank internetowy w Polsce, który zmienił rzeczywistość sektora finansowego i stał się jednym z największych  banku w kraju.

Po tym jak zostałem prezesem BRE Banku, wartości DROGA stały się podstawą zarządzania i oceny pracowniczej. W ciągu czterech lat, w okresie 2004-2008 wartość BRE Bank mierzona kapitalizacją rynkową wzrosła z poziomu 2,4 mld PLN do 12,8 mld PLN. 

Wartości w życiu przedsiębiorstw.

Zachowywanie nadrzędnych wartości jest jedną z najważniejszych cech trwałych wielkich przedsiębiorstw. James C. Collins, Od dobrego do wielkiego.

Znaczenie wartości w życiu przedsiębiorstw było dostrzegane przez wybitnych liderów biznesu i praktykowane w działalności przedsiębiorstw od dawna. Robert Wood Johnson, prezes Johnson & Johnson w latach 1932-1963, sformułował w 1943 roku Credo firmy, które w niezmienionej formie obowiązuje do dziś. Credo podkreśla odpowiedzialność firmy wobec użytkowników jej produktów, zobowiązując do zapewnienia wysokiej jakości i uczciwych cen. Firma ma obowiązek traktować swoich pracowników z szacunkiem i zapewniać im godziwe wynagrodzenie. Odpowiada również za ochronę środowiska i dobro społeczności, w której działa. Credo jest najważniejszym dokumentem strategicznym Johnson & Johnson, a jego znaczenie dla firmy podkreśla współczesny wstęp do tego dokumentu: „Credo, co po łacinie oznacza 'wierzę’. W Johnson & Johnson wierzymy w wartości zawarte w naszym Credo, uważamy je za fundament filozofii naszej firmy i bazę naszych działań”.

Badania przeprowadzone w latach 80. XX wieku przez Thomas J. Petersa i Roberta H. Watermana, opublikowane w książce W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, która stała się światowym bestselerem oraz późniejsze prace Jamesa C. Collinsa i Jerry’ego I. Porrasa, przedstawione w książce Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, nie pozostawiają wątpliwości, że najlepsze i najdłużej prosperujące firmy kierują się indywidualnie określonymi wartościami. 

Peters i Waterman mówią, że „Gdyby poproszono nas o jedną, uniwersalną radę dla kierownictwa przedsiębiorstw, moglibyśmy powiedzieć: <Stwórzcie własny system wartości>”. Badania Collinsa i Porrasa, potwierdzają, że nadrzędne wartości są kluczowe dla osiągnięcia trwałego sukcesu przedsiębiorstwa.” Ich publikacje i pragnienie naśladowania tych wzorców działania przyczyniły się do rozpowszechnienia idei wartości firmowych, najpierw w Stanach Zjednoczonych, a następnie w Europie Zachodniej. W Polsce również obserwuje się szybki wzrost liczby firm definiujących własny system wartości. Raport 'Corporate Values 2009′ pokazuje, że systemy wartości w przedsiębiorstwach stały się powszechne w krajach rozwiniętych, a ich popularność rośnie również w krajach rozwijających się.

Wartości zasadnicze, znane również jako kanon lub kodeks wartości przedsiębiorstwa, stały się popularne, a większość firm działających w rozwiniętych gospodarkach rynkowych deklaruje posiadanie zdefiniowanego systemu wartości. Wizjonerskie organizacje, czyli te najlepsze z najlepszych przedsiębiorstw, charakteryzują się jasno zdefiniowanym zestawem nadrzędnych wartości, które utrzymują nienaruszone przez długi czas, podobnie jak ich główny cel istnienia – misję. Tymczasem ich strategie i praktyki operacyjne są elastycznie dostosowywane do zmieniającego się świata

Zaskakujące, ale nie istnieje uniwersalny kanon wartości, który byłby obowiązujący dla wszystkich. Wartości uznane za nadrzędne przez poszczególne firmy często nie znajdują się w zestawie wartości innych przedsiębiorstw. To właśnie w indywidualnym wyborze wartości i ich unikalności tkwi siła wyróżniająca wspaniałe przedsiębiorstwa. Pomimo, często istotnych różnic semantycznych, wartości przedsiębiorstw można podzielić na kilka fundamentalnych kategorii, od wartości zawodowych, poprzez wartości behawioralne, aż po wartości społecznościowe. 

Wartości zawodowe stanowią fundament, na którym budowana jest oferta przedsiębiorstwa oraz jego główna działalność. Elementy takie jak zaufanie, doskonałość, satysfakcja klienta, jakość, sprawność, efektywność, reputacja czy profesjonalizm są kluczowe dla zapewnienia wysokiej jakości produktów i usług.  Wartości te podkreślają znaczenie ciągłego dążenia do doskonalenia, zarządzania wiedzą oraz skutecznego organizowania pracy.

Wartości rywalizacji odzwierciedlają „miękkie” źródła sukcesu, takie jak ambicja, przedsiębiorczość, innowacyjność, entuzjazm, zaangażowanie, determinacja, inicjatywa, czy duch walki, stanowią o wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Te wartości motywują do poszukiwania nowych rozwiązań, przewidywania zmian na rynku i aktywnego dążenia do sukcesu.

Wartości behawioralne są związane z codziennym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i jego pracowników. Adaptacja, autentyczność, indywidualizm, pasja, duma, prostota, otwartość na zmianę, oraz zaangażowanie zespołu wpływają na atmosferę pracy, innowacyjność oraz efektywność działania.

Wartości społeczne ukazują stosunek przedsiębiorstwa do otoczenia i środowiska. Odpowiedzialność społeczna, ochrona środowiska i zrównoważony rozwój są wyrazem świadomego i etycznego podejścia do biznesu.

Wartości relacyjne dotyczą sposobu, w jaki przedsiębiorstwo komunikuje się i współpracuje z otoczeniem. Szacunek, partnerstwo, harmonia i bliskość z klientami i partnerami biznesowymi są kluczowe dla budowania trwałych relacji.

Wartości spełnienia odnoszą się do odczuć i cech indywidualnych pracowników, takich jak przyjemność z pracy, wrażliwość, humanizm, rozwój osobisty czy talent.  Są one niezbędne dla motywacji i satysfakcji zawodowej.

Wartości moralne i społecznościowe podkreślają znaczenie etyki, lojalności, demokracji, różnorodności i inkluzywności, równości i integracji w działaniach przedsiębiorstwa. Są one fundamentem dla budowania zaufania i wiarygodności na rynku.

Wartości są definiowane w różnoraki sposób. Nawet, gdy mają taką samą nazwę, ich szczegółowe korporacyjne definicje mogą się różnić. W ten sposób świat wartości przedsiębiorstw jest niezwykle zróżnicowany, pełen niuansów i odcieni, co sprawia, że każda firma posiada swój indywidualny i niepowtarzalny zestaw wartości.

Wartości, wokół których skupiają się współczesne przedsiębiorstwa, stanowią nie tylko fundament ich działalności, ale również są odzwierciedleniem ich misji i wizji. Rozumienie i wdrażanie tych wartości w praktyce biznesowej jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu, zrównoważonego rozwoju oraz budowania pozytywnych relacji z otoczeniem. W obliczu ciągłych zmian i wyzwań, wartości te stanowią kompas, który pomaga przedsiębiorstwom nawigować w złożonym środowisku biznesowym. Wartości firmy, definiowane jako nadrzędne, wspólne wartości, system przekonań, credo, filozofia działania, są uznawane za krytyczny czynnik sukcesu w długiej perspektywie.

W skali międzynarodowej blisko 80% badanych firm deklaruje posiadanie określonego systemu wartości. Najczęściej spotykany zestaw wartości obejmuje od 3 do 5 pozycji i co zaskakujące są one bardzo zróżnicowane. Firmy, określając wartości istotne dla swojej tożsamości, używają bardzo różnych określeń. Niemniej jednak, bliższe przyjrzenie się firmom deklarującym posiadanie systemu wartości wskazuje, że dla wielu z nich może to być raczej kwestia mody czy obowiązku, niż głęboko zakorzenionej praktyki.

System wartości, który istnieje tylko na papierze, nie wnosi nic do organizacji, a nawet może być szkodliwy, prowadząc do obłudy i zakłamania. Przykładem jest amerykańska firma Enron, której upadek w wyniku skandalu finansowego stanowił zaprzeczenie głoszonych przez nią wartości takich jak otwartość, poszanowanie innych, prawość i perfekcja. Enron nie jest w tej kwestii wyjątkiem. W wielu przypadkach wdrażaniem systemów wartości rządzi dążenie do poprawności politycznej, co redukuje je do narzędzia public relations i marketingu. Najważniejsze nie jest deklarowanie posiadania systemu wartości, ale sposób, w jaki te wartości są wcielane w życie organizacji.

Wartości firmowe są powszechnie deklarowane, często omawiane na szkoleniach i konferencjach biznesowych. Jednakże, wielu liderów biznesu nie traktuje ich jako integralnej części modelu biznesowego swojej firmy, uważając je nawet za przeciwieństwo twardych wskaźników i sprawdzonych tradycyjnych metod zarządzania, które, ich zdaniem, prowadzą do sukcesu. Biorąc pod uwagę tę wyraźną dysproporcję między świadomością a praktyką, wydaje się, że nadszedł czas, aby wartości firmowe przeszły z fazy popularyzacji do fazy realnej biznesowej relewancji.

Old Mutual Two Oceans Ultra, Kapsztad 2017

Republika Południowej Afryki to kraj, który fascynuje mnie swoją historią oraz teraźniejszością. Pomimo licznych ostrzeżeń dotyczących bezpieczeństwa, wraz z żoną przemierzyliśmy samochodem kilka tysięcy kilometrów w tym kraju – od Johannesburga przez Kruger Park, Suazi, Drakensberg, KwaZulu-Natal, aż po Wybrzeże Oceanu Indyjskiego, od Parku Narodowego iSimangaliso do Durbanu. Szczególnie zachwyciła mnie Prowincja Przylądkowa Zachodnia (Western Cape), z Kapsztadem jako jej sercem, do którego uwielbiam wracać ze względu na wspaniałą przyrodę oraz, w równym stopniu, walory gastronomiczne Kapsztadu i okolic.

Region winiarski Western Cape w Południowej Afryce jest jednym z najbardziej prestiżowych i renomowanych na świecie obszarów produkcji wina. Wyróżnia się wyjątkowym mikroklimatem, sprzyjającym uprawie różnorodnych odmian winorośli, co umożliwia producentom wina oferowanie szerokiej gamy win o wysokiej jakości. Tradycja winiarska tego regionu sięga XVII wieku, kiedy to pierwsze winnice zostały założone przez osadników holenderskich, a następnie rozwinięte przez Francuzów hugenotów, którzy przywieźli ze sobą bogate doświadczenie winiarskie.

We wrześniu 2014 roku, podczas wizyty w RPA i pobytu w Western Cape w okolicach Franschhoek, uznawanego za „kulinarną stolicę” Południowej Afryki, wziąłem także udział w maratonie w Kapsztadzie. Byłem wówczas dość dobrze przygotowany, co pozwoliło mi przebiec pierwszą połowę trasy w czasie, który dawał mi szansę na pobicie mojego rekordu życiowego. Wczesnym rankiem temperatura powietrza wynosiła 16°C, ale z biegiem czasu i przebywania dystansu wzrosła do ponad 30°C w drugiej części maratonu. Na drugiej połowie dystansu, zmęczony, pokonałem ją o 50 minut dłużej. Pomimo tego nieprzyjemnego doświadczenia, była to wielka przygoda, ponieważ bieganie na długich dystansach w Południowej Afryce ma nieco inny charakter. Czarnoskórzy biegacze zwykle walczą o jak najlepsze rezultaty, natomiast biali Burowie traktują bieganie jako wydarzenie towarzyskie i niemal piknik, a mimo to osiągają całkiem dobre czasy. Zaskoczyło mnie w Kapsztadzie, kiedy zobaczyłem biegaczy z rodzinami, którzy urządzali piknik na połowie trasy.

Podczas tego pobytu dowiedziałem się z pierwszej ręki, że dla biegaczy długodystansowych kwestią honoru jest ukończenie dwóch kultowych maratonów: Old Mutual Two Oceans Ultra w Kapsztadzie oraz Comrades Marathon o długości około 88 kilometrów, odbywającego się corocznie w prowincji KwaZulu-Natal w RPA, między miastami Durban i Pietermaritzburg, uznawanego za najstarszy ultramaraton na świecie.

Old Mutual Two Oceans Ultra w Kapsztadzie to jeden z najbardziej prestiżowych i wyjątkowych maratonów na świecie, ze względu na malownicze trasy biegu, które obejmują wybrzeża Atlantyku i Oceanu Indyjskiego oraz przepiękne widoki Gór Stołowych.

Bez zbędnej zwłoki podjąłem działania, które pozwoliły mi się zarejestrować na maraton Old Mutual Two Oceans Ultra już w roku 2015. W ramach przygotowań pobiegłem luźno maraton w Sewilli w lutym, a następnie zwiększyłem intensywność treningów, mając na uwadze wyzwanie, jakim jest ultramaraton w Kapsztadzie. Na dwa tygodnie przed startem zacząłem odczuwać ból w kolanie. Nie przywykłem narzekać na drobne kontuzje i zacząłem zażywać, jak zwykle w takich przypadkach, Voltaren SR 100 – środek przeciwbólowy i przeciwzapalny w tabletkach o przedłużonym uwalnianiu. Pomogło, ale tylko na chwilę. Na dwa dni przed wylotem, w panice, zrobiłem rezonans magnetyczny kolana, a diagnoza pokazała, że mam znaczny ubytek chrząstki w kolanie, co zdaniem uznanych specjalistów eliminowało mnie z biegania długich dystansów na zawsze. Teoretycznie mogłem poddać się blokadzie przeciwbólowej, polegającej na wstrzyknięciu leków przeciwbólowych i przeciwzapalnych bezpośrednio do przestrzeni stawowej. Mój lekarz prowadzący kategorycznie odmówił, argumentując, że to może być mój ostatni maraton w życiu. Wyposażony w hurtowe ilości paracetamolu i ibuprofenu, poleciałem do Kapsztadu z rodziną, planując pozostać w Prowincji Przylądkowej na Wielkanoc. Ostatecznie nie wystartowałem, ale pobyt, jak zwykle, był bardzo udany. Pojechaliśmy do Franschhoek, Paarl, Riebeek oraz spędziliśmy kilka dni w Tulbagh. Wszędzie nocowaliśmy w winnicach, które oferowały doskonałe warunki mieszkaniowe, zazwyczaj w domach letniskowych, położonych wśród winorośli.

Dwa lata później wróciłem do Kapsztadu, by podjąć kolejną, tym razem zdając sobie sprawę, że ostatnią próbę ukończenia tego kultowego maratonu.

Maraton Old Mutual Two Oceans Ultra oferuje dwie główne trasy: 56-kilometrową trasę ultra oraz 21-kilometrową trasę półmaratonu. Trasa ultra, będąca szczególnie wymagająca, prowadzi uczestników przez trudne tereny górskie, zapewniając niezapomniane wrażenia widokowe.

Wydarzenie przyciąga biegaczy z całego świata i można się na nie zapisać, legitymując się czasem poniżej 5 godzin na dystansie 42,2 km, osiągniętym w ciągu 9 miesięcy przed datą startu. Lista startowa zapełnia się w ciągu kilku godzin od otwarcia rejestracji, więc trzeba mieć szczęście, aby się dostać.

Trasa maratonu Old Mutual Two Oceans Ultra oferuje uczestnikom niezwykłe doświadczenie biegu wzdłuż wybrzeży dwóch oceanów: Oceanu Indyjskiego i Atlantyckiego. Pierwsze piętnaście kilometrów trasy, lekko pofałdowanej, na której biegnie się jeszcze w nocy, ale Ocean Indyjski wita biegaczy wschodem słońca. Trasa, biegnąca wzdłuż Oceanu Indyjskiego, jest raczej płaska i prowadzi przez malownicze miejscowości, słynące z kolorowych drewnianych domów – Muizenberg, Kalk Bay, Fish Hoek.

Przebiegając wybrzeżem Oceanu Indyjskiego, uczestnicy mogą doświadczyć ciepłych i łagodnych klimatów, co stanowi kontrast w stosunku do bardziej surowych warunków panujących nad Oceanem Atlantyckim. Po dwudziestu kilometrach trasa skręca w prawo, by przeciąć Półwysep Przylądkowy i dotrzeć, po dziesięciu kilometrach górzystej drogi, do Oceanu Atlantyckiego.

Trasa wzdłuż Oceanu Atlantyckiego jest bardziej dzika i surowa, prowadząc przez skaliste wybrzeża, wysokie klify z widokiem na potężne fale rozbijające się o skały, tworząc niesamowity widok i atmosferę, która dodaje ekscytacji i dramatyzmu do biegu.

Chapman’s Peak Drive to ikoniczna część trasy maratonu Old Mutual Two Oceans Ultra, oferująca niezapomniane widoki i wyzwania dla biegaczy. Droga ta, wiodąca przez skalisty przylądek Chapman’s Peak, jest znana z licznych zakrętów i serpentyn, które prowadzą biegaczy w dół klifów i w górę wzgórz, oferując spektakularne widoki na malownicze wybrzeże i okoliczne góry.

Chapman’s Peak to najpiękniejsze miejsce na trasie maratonu, oferujące biegaczom niesamowite widoki na Ocean Atlantycki oraz okoliczne góry i wybrzeża. Stromy i dość długi zbieg do Hout Bay biegnie się naprawdę z pełną ekscytacją, a gdy zobaczyłem znak 42,195 m, pomyślałem, że to będzie mój dzień i że dam radę przebiec całą trasę, chociaż dobrze wiedziałem, że kilkukilometrowy podbieg na Constantia Neck będzie nie lada wyzwaniem. Emocje z pewnością uwolniły dodatkowe porcje adrenaliny, i najtrudniejszą część trasy pokonałem radosny, mijając wielu biegaczy. Podczas wspinaczki mogłem podziwiać widoki na winnice Constantia, które są uznawane za jedne z najstarszych w regionie Kapsztadu. Myślami byłem już w restauracji Jonkershuis Constantia, w najstarszej winnicy w Afryce Południowej, gdzie mieliśmy świętować pobyt w Kapsztadzie. Teraz wiedziałem, że będzie co świętować! Końcowe sześć kilometrów to bieg w dół Rhodes Drive, drogą wijącą się wzdłuż wschodniego zbocza Góry Stołowej. Gdy przekroczyłem linię mety, poczułem się tak szczęśliwy, że chciało mi się krzyczeć, co dałem wyraz, wydając dzikie dźwięki. Dopiąłem swego.

mBank Łódź Maraton

Pierwszy maraton przebiegłem w Warszawie w 2002 roku, a wkrótce potem następne, zagranicą w Berlinie, Nowym Jorku, Chicago, Atenach. Ogromne wrażenie wywarła na mnie doskonała organizacja, a przede wszystkim ogromna liczba uczestników, którzy stanowią jedną maratońską rodzinę. W Nowym Jorku maraton jest świętem, na które przybywa blisko 40 tys. biegaczy i ponad dwa miliony kibiców, szczelnie wypełniających obrzeża trasy wiodącej przez wszystkie dzielnice miasta. Podobnie rzecz ma się w innych wielkich i małych miastach, które rozumieją doskonale, że maraton stanowi doskonałą reklamę na zewnątrz i propaguje zdrowe podejście do życia wśród mieszkańców.

Obecnie podczas każdego wiosennego, letniego i jesiennego weekendu odbywa się kilkanaście biegów maratońskich w Europie. W naszym kraju popularność biegania dla zdrowia rośnie wykładniczo i przybywa imprez biegowych, w tym maratonów. Mając te doświadczenia postanowiłem z grupą oddanych współpracowników mBanku oraz osób z zewnętrz zorganizować bieg maratoński w Łodzi. mBank wykładał część środków finansowych niezbędnych dla realizacji tego celu, mógł w ten sposób realizować misję społeczną, ale także ambicje i pasje swoich pracowników. Przesłanki organizacji takiej imprezy dla Łodzi są oczywiste, ale jak się okazało tylko dla osób zaangażowanych w realizację przedsięwzięcia. Pokonując wiele przeszkód natury administracyjnej, dzięki zaangażowaniu wielu wolontariuszy udało się zorganizować w 2003 I mBank Łódź Maraton, imprezę na trzech dystansach: 10 km, półmaratonu i maratonu. Już w trakcie wstępnych przygotowań zyskaliśmy nieoczekiwanych, wspaniałych partnerów Rudzki Klub Sportowy w Łodzi i Wojewódzką Komendę Straży Pożarnej, bez których nie sposób byłoby zorganizować bardzo skomplikowaną pod względem logistycznym imprezę, jaką niewątpliwie jest maraton.

Moim celem było, aby mBank Łódź Maraton stał się cyklicznym przedsięwzięciem na wzór wielkich maratonów organizowanych w takich miastach jak: Nowy York, Berlin, Rzym czy Warszawa i na dobre zagościł w świadomości mieszkańców, ciesząc się sympatią oraz dużym zainteresowaniem. We wrześniu 1970 w Nowym Jorku wystartowało 127 zapaleńców, 55  z nich ukończyło bieg.

W czerwcu 2008 roku mBank poszedł o krok dalej i utworzył mBank Maraton Team – zespół złożony z sześciu najlepszych, polskich zawodowych maratończyków.

mBank Maraton Team powstał z myślą o wspieraniu polskich, zdolnych biegaczy, a także propagowaniu sportu i zdrowego stylu życia oraz upowszechnianiu biegania jako najprostszej formy aktywności.

W skład mBank Maraton Teamu wchodziła elita polskiego świata sportu – wielokrotni medaliści na Mistrzostwach Polski na dystansie maratonu i półmaratonu oraz zdobywcy wysokich lokat podczas maratonów europejskich: Edyta Lewandowska, Justyna Bąk, Monika Drybulska, Henryk Szost, Arkadiusz Sowa, Paweł Ochal.

mBank Łódź Maraton był organizowany w okresie 2003-2009. W tym czasie zyskał gorących zwolenników, a nawet przyjaciół, wpisał się na trwałe w życie Łodzi. Wydawało się, że jego wzrost jest tylko kwestią czasu i sprawnej organizacji.

Po moim odejściu, BRE Bank zdecydował nie kontynuować projektu i 6 edycja była ostatnią.

Tradycja biegania w Łodzi zakorzeniła się jednak na tyle, że po roku przerwy łódzki maraton został reaktywowany pod nazwą: Łódź Maraton Dbam o Zdrowie. Jest on obecnie wspólnym przedsięwzięciem miasta Łódź, sieci aptek Dbam o Zdrowie i Polskiej Grupy Farmaceutycznej S.A., która ma, podobnie jak mBank swoją siedzibę w Łodzi.

Moje maratony

Udział i wyniki w oficjalnych startach w biegach maratońskich i półmaratonach

  • Maraton Warszawski, 26 października 2002, 4:45:51
  • Real Berlin Marathon, 4 październik 2003, 4:30:54
  • ING New York City Marathon, 2 listopad 2003, 4:11:47
  • mBank Łódź Maraton, 23 maj 2004, 3:47:12
  • Athens Classic Marathon, 7 listopada 2004, 3:52:13
  • mBank Łódź Maraton, 29 maj 2005, 4:20:58
  • Maraton Warszawski, 17 wrzesień 2005, 3:51:43
  • La Salle Bank Chicago Marathon, 9 październik 2005, 4:04:31
  • mBank Łódź Maraton, 14 maj 2006, 4:10:08
  • ING New York City Marathon, 5 listopad 2006, 4:17:21
  • Dresdner Kleinwort Frankfurt Marathon, 28 październik 2007, 3:45:46
  • mBank Łódź Maraton, 18 maj 2008, 4:14:05
  • Cross Maraton Przez Piekło do Nieba, Sielpia, 18 maj 2013, 4:50:11
  • Lake Garda Marathon, 13 Październik 2013, 4:09:27
  • Sanlam Cape Town Marathon, 14 wrzesień 2014, 4:32:18
  • Maraton de Sevilla, 22 luty 2015, 4:50:07
  • TCS New York City Marathon, 6 listopad 2016, 4:32:25
  • Vodafone Malta Marathon, 5 marzec 2017, 4:46:32
  • Old Mutual Two Oceans Cape Town Ultra, 15 kwiecień 2017, 6:41:45
  • TCS New York City Marathon, 5 listopad 2017,4:44:07

Półmaratony

  • Gutenberg Marathon Moguncja, 8 maja 2005, 1:42:39
  • I Nocny Maraton Świętojański, 23 czerwca 2006, 1:49:15
  • mBank Łódź Maraton, 17 maj 2007, 1:55:28
  • Hervis Prague Half Marathon, 29 marzec 2008, 1:46:45

Istanbul Eurasia Marathon 2012

Istanbul Eurasia Marathon 2012.11.11

Maraton w Stambule to jedyny międzykontynentalny bieg maratoński. Jego start jest po stronie azjatyckiej na początku mostu nad Bosforem, następnie niemal cała trasa znajduje się już po stronie europejskiej wiodąc promenadą nad Bosforem, przecina zatokę Złoty Róg mostem Galata, biegnie dalej kilka kilometrów brzegiem zatoki na południowy wschód aż do mostu Halic, następnie zawraca nad Morze Maramara i prowadzi nad jego brzegiem długą dziesięciokilometrową prostą na północny wschód, po czym znów zawraca i dalej biegnie drugą nitką autostrady do starej części Stambułu (Konstantynopola). Meta maratonu znajduje się nieopodal Błękitnego Meczetu,  najważniejszego meczetu Imperium Osmańskiego, i monumentalnej  świątyni bizantyjskiej Hagia Sophia, uważanej za najwspanialszy obiekt architektury i budownictwa całego pierwszego tysiąclecia naszej ery.

Planowałem pobiec w 2012 roku jeden maraton, program treningów ustawiłem na bieg maratoński w San Francisco, który prowadzi przez Golden Gate, ale na dwa tygodnie przed startem w sierpniu, gdy zrealizowałem już najważniejsze elementy treningowe, w tym długie biegi przygotowawcze 2×21 km i 30 km, nabawiłem się kontuzji kolana. Wznowiłem treningi dopiero w październiku i wyznaczyłem sobie następny możliwy do osiągnięcia cel – maraton w Lizbonie, ostatni w sezonie odbywający się 9 grudnia. Po miesiącu treningów, kiedy znów biegałem z przyjemnością po leśnych ścieżkach, przeniosłem się na asfalt i pobiegłem pierwszą połówkę (21 km), która przwróciła mi nadzieję i dała dużo satysfakcji z biegania. Gdy odwołano maraton w Nowym Jorku, nawiedziła mnie myśl, że mogę nie dotrwać w dobrym zdrowiu do grudnia, zwłaszcza, że w listopadzie trening długodystnsowy w Polsce bywa uciążliwy. Siadłem przed ekranem komputera i okazało się, że 11 listopada odbywa się maraton w Stambule, w którym od dawna chiałem pobiec. Rejstracja była już zamknieta, ale odkryłem, że można się zarejstrować niejako tylnymi drzwiami w ciągu ostatnich trzech dni przed biegiem wpłacając na miejscu w niewielką kwotę na cel charytatywny.

Korzystając ze swoich kontaktów z biurem Bain & Company w Stambule poprosłem o załatwienie formalności.  Otrzymałem potwierdzenie, że wszystko zostało załatwione pozytywnie i numer startowy czeka na mnie. Wtedy kupiłem bilet lotniczy, zarezerwowałem tani hotel 200 m od mety i w piątek po południu zjawiłem się na na miejscu. Wtedy okazało się, że asystentka szefa biura Bain & Company zarejstrowała mnie, ale nie na maraton lecz na jeden z biegów odbywających się przy okazji maratonu, bo jak powiedziała „nie sądziła, że ja chcę i jestem zdolny przebiec maraton”. W ostatniej chiwli, na godzinę przed zamknięciem biur organizatorów, zdołalem się jednak zarejestrować. To nie był jednak koniec moich przygód w Stambule. Szczęśliwy, że mogę wystartować, nazajutrz pobiegłem na krótki trening ulicami Starego Miasta. Chwile uniesienia osłabiają czujność i ja biegnąc z głową w obłokach nie zauważyłem dziury w chodniku w którą wpadła mi prawa stopa. Śródstopie przeszył przejmujący ból, przed oczyma zrobił się mrok, a głowie pojawiła się myśl, że to koniec marzeń. Wróciłem do hotelu kulejąc. Wieczorem ból się wzmógł. Ponad godzinę schładzałem stopę pod strumieniem zimnej wody, poszedłem spać nie mając nadziei, że nazajutrz będę mógł biec. Postanowiłem jednak spróbować, rano zażyłem dwie silne tabletki przeciwbólowe, na start ubrałem się w kurtkę, do kieszeni wziąłem pieniądze na taksówkę, na wypadek, gdyby trzeba było wracać z trasy do hotel. Wsiadłem do specjalnego autobusu dla maratończyków na placu przed kościołem Hagia Sophia i pojechałem na start. Ostrożnie się rozgrzewałem i ból jakby ustępował, nie wiedziałem tylko czy to rzeczywistość, czy też wpływ napięcia i adrenaliny. Na początku mostu nad Bosforem  stawiło się kilkanście tysięcy ludzi, bo bieg na 8 km, 15 km i maraton odbywają się ze startu wspólnego. Po pięciu kilometrach zacząłem mieć nadzieję, a po dziesięciu rosnące przekonanie, że dam radę. Gdy zobaczyłem czas na tablicy umieszczonej na  dwudziestym kilometrze trasy przetraszyłem się, że biegnę za szybko jak na moje przygotowanie startowe i zwolniłem, następny kilometr pokonałem w żółwim tempie prawie idąc, ale w połowie dystansu,  gdy zobaczyłem na swój czas 1:56:36, to znów przyspieszyłem dostrzegając szansę złamania bariery czterech godzin, pomimo słabego przygotowania wytrzymałościowego i pewnej nadwagi. Samopoczucie do trzydziestego kilometra było znakomite, ale po nawrocie niespodziewanie przeciwny wiatr niemalże mnie zatrzymał i postawił na baczość. Naciągnąłem czapkę, którą wziłaem na wszelki wypadek,  głębiej na głowę, by jej nie zgubić i zacząłem się mozolnie przebijać do przodu. Było nadspodziewanie ciężko. Pomimo tego, że wiedziałem jakie męczarnie czekają biegaczy na ostatnich kilometrach, do czterdziestego kilometra była to dla mnie droga przez mękę. Dodatkowo uświadomiłem sobie z żalem, że tracę bezpowrotnie szansę na dobry czas. Ostatnie dwa kilometry maratonu w Stambule prowadzą w zasadzie ostro pod górę i tutaj o dziwo udało mi się przyspieszyć. Dotarłem na metę zmęczony, ale nie wyczerpany, a przede wszytkim szczęśliwy!  Czas 4:03:35 nie jest zachwycający, ale wielu lepszych ode mnie biegaczy musiało się przekonać, że w Stambule trudno się biega pod wiatr.

SLAWOMIR LACHOWSKI (3471)

34th Intercontinental Eurasia Marathon 2012

Category Marathon Male 50-54
Sex Marathon Male
Nation POL
Birth year 1958
Official start time 9:00:25
Personal start time 9:00:46


34th Intercontinental Eurasia Marathon 2012 Results

Marathon Male 890.
Marathon Male 50-54 128.
Timing Point Time Split Distance Speed Rank
Marathon Male Marathon Male 50-54
5km 27:33 5k 5:31 /km 1041 145
10km 54:53 0:27:20 10k 5:28 /km 1115 155
15km 1:22:32 0:27:39 15k 5:32 /km 1135 154
20km 1:50:32 0:28:00 20k 5:36 /km 1111 151
21km 1:56:36 0:06:04 21k 6:04 /km 1101 151
25km 2:18:37 0:22:01 25k 5:30 /km 1059 147
30km 2:47:36 0:28:59 30k 5:48 /km 1012 144
35km 3:18:35 0:30:59 35k 6:12 /km 978 142
40km 3:50:10 0:31:35 40k 6:19 /km 933 134
Finish 4:03:35 0:13:25 Marathon 6:07 /km 890 128

Mt. Blanc 2002

Mont Blanc (wł. Monte Bianco, pl. Biała Góra, 4810,90 m n.p.m.) – najwyższy szczyt Alp i Europy, potocznie nazywany Dachem Europy (niektórzy, w tym alpiniści zdobywający Koronę Ziemi, przyjmując inne granice Europy niż Międzynarodowa Unia Geograficzna, uważają Elbrus za szczyt europejski i tym samym najwyższy w Europie), położony na terytorium Francji. Granica francusko-włoska przebiega przez pobliski, boczny wierzchołek Mont Blanc de Courmayeur (wł. Monte Bianco di Courmayeur) (4748 m n.p.m.).

Mont Blanc zbudowany jest głównie ze skał krystalicznych. Tworzy rozbudowany masyw, rozcięty licznymi dolinami glacjalnymi (17 lodowców o łącznej powierzchni 200 km²). Jest młodym, stale rosnącym masywem górskim (przyrost roczny wysokości wynosi ok. 2-3 mm). Wysokość góry zmienia się też o kilka metrów ze względu na grubość czapy lodowej pokrywającej szczyt. Ostatnio mimo ocieplenia klimatu góra „urosła”, gdyż ocieplenie to spowodowało zwiększone opady śniegu nad masywem i tym samym zwiększenie czapy lodowej na wierzchołku.

Inicjatorem podjęcia prób zdobycia szczytu był szwajcarski przyrodnik z Genewy, Horacy-Benedykt de Saussure, który w 1760 r. odwiedził po raz pierwszy Chamonix i widział z bliska Mont Blanc. Zaintrygowany potęgą niezdobytej nigdy góry i przekonany o wadze odwiedzenia jej wierzchołka dla poznania budowy geologicznej Alp, ustalił nagrodę pieniężną dla tego, kto odnajdzie drogę na jej szczyt. W 1785 r. sam, wraz z M. Th. Bourritem, podejmował zresztą nieudane próby zdobycia szczytu drogą przez Aiguille du Goûter.

Mont Blanc został zdobyty po raz pierwszy 8 sierpnia 1786 r. o godzinie 18.23 przez miejscowego poszukiwacza kryształów z doliny Chamonix, Jacques’a Balmata i doktora Michela Paccarda. Prawie dokładnie rok później szczyt zdobył de Saussure w towarzystwie swego służącego i 18 miejscowych przewodników.

Pierwsza kobieta stanęła na wierzchołku Mont Blanc 14 lipca 1808 r. Była to Marie Paradis – wówczas trzydziestoletnia mieszkanka Chamonix. Wejście to było jednak ponad jej siły, została niemal siłą wciągnięta przez towarzyszy. Pierwszą kobietą, która zdobyła Mont Blanc o własnych siłach, była Henriette d’Angeville. Miało to miejsce dopiero 30 lat później, 4 września 1838 r. Obie pionierki kobiecego alpinizmu były ze względów obyczajowych ubrane niestosownie do działalności górskiej – w spódnice i spodnie (strój Henriette d’Angeville ważył niemal 10 kg). Również ekwipunek i prowiant ówczesnych wypraw mocno odbiegał od tego, co można obecnie uznać za atrybuty alpinizmu – wyprawa z 1838 r. wnosiła ze sobą między innymi beczkę białego wina i 18 butelek wina czerwonego.

Pierwszego polskiego wejścia na Mont Blanc (a dwunastego w ogóle) dokonał Antoni Malczewski z jedenastoma przewodnikami 4 sierpnia 1818. Jeśli nie liczyć miejscowych przewodników i tragarzy, był on ósmym turystą na szczycie tej góry. Drugie polskie wejście należy do Karola Hoppena z sześcioma przewodnikami i dużą grupą tragarzy. Miało ono miejsce w 1838 r., a Hoppen był 27.-29. turystą na tym szczycie. Prawdopodobnie Hoppen wchodził na szczyt wraz ze wspomnianą Henriette d’Angeville.

Juliusz Słowacki uwiecznił tę górę w Kordianie jako dach świata, miejsce najwyższe kosmicznie – „posąg świata”. Na szczycie postawił Kordiana – swego Polaka-Człowieka idealnego. Pod koniec drugiego aktu Kordian wygłasza na Mont Blanc monolog w nawiązaniu lub odpowiedzi do Improwizacji z Dziadów Adama Mickiewicza.

Makalu 2002

Makalu – piąty co do wielkości szczyt świata. Położony w Himalajach Wysokich, na granicy Chin i Nepalu, 20 km na południowy wschód od Mount Everestu. Osiąga wysokość 8485 m n.p.m. Zbudowany jest z gnejsów, granitów i skał osadowych. Silnie zlodowacony – granica wiecznego śniegu powyżej 5700 m n.p.m.

Dawna nazwa to Khamba Lung, pochodząca od nazwy tybetańskiego regionu Khamba. Pochodzenia nazwy Makalu pozostaje niejasne. Prawdopodobnie słowo to wywodzi się od sanskryckiego maha-kala, przydomku Śiwy. Nie ma jednak co do tego pewności. Góra ma stanowić tron bóstwa. Wyrażenie maha-kala można by również przetłumaczyć jako Wielki Czarny lub Wielka Czerń, co mogłoby się odnosić do wyglądu góry. Inna hipoteza mówi, że nazwa Makalu powstała z przekręcenia słowa Kamalu – a ściślej – Kamalung, co po tybetańsku oznacza dolinę Kamy – rzeki płynącej po północnej stronie masywu.

Szczyt po raz pierwszy został zdobyty 15 maja 1955 przez ekspedycję francuską. Na szczycie stanęli Lionel Terray i Jean Couzy. Pierwszego wejścia zimowego dokonali Simone Moro i Denis Urubko 9 lutego 2009. Pierwsze polskie wejście miało miejsce 15 października 1981, dokonane przez Jerzego Kukuczkę. Do końca XX w. na wierzchołku Makalu stanęło prawie 180 wspinaczy, członków ponad stu ekspedycji. Na stokach góry poniosło śmierć 20 himalaistów, w tym trzech polskich: Andrzej Młynarczyk (1978), Tadeusz Szulc (1982) i Ryszard Kołakowski (1988).