Praca

Droga jest ważniejsza niż cel.

Zawsze chciałem łączyć swoje zainteresowania a nawet pasje z pracą zawodową. W obawie przed zamknięciem drogi do realizacji swoich zainteresowań w pracy zawodowej zmieniłem w liceum profil kształcenia z matematycznego na humanistyczny, by po krótkim czasie znów wrócić na łono królowej nauk – matematyki. Nauczyciel przekonał mnie, że swoje zainteresowanie literaturą mogę pogłębiać i kształcić sam, czytając książki w wybranym miejscu i czasie, a przedmioty ścisłe potrzebują dobrych wykładowców. Szkołę średnią, Liceum Ogólnokształcące w Końskich, wspominam z ogromnym sentymentem. Trenowałem pięć razy w tygodniu, w nocy czytałem książki. Wykłady w szkole wystarczały mi w zupełności, by na koniec nauki nieoczekiwanie dla samego siebie zdobyć miano prymusa. Uprawiając sport z najwyższym zaangażowaniem chciałem studiować wychowanie fizyczne, ale w ostatniej chwili zmieniłem zdanie. Ostatecznie podjąłem naukę na Wydziale Handlu Zagranicznego SGPiS (SGH), który wtedy, wydawało mi się, da mi szanse podróżowania po świecie. Rzeczywiście, już jako student wyjechałem na stypendia pozwalające mi studiować w Niemczech na Uniwersytecie Jan Gutenberga w Moguncji i w Szwajcarii, na Uniwersytecie Zurychskim. Na tamte czasy to było coś niezwykłego, zwłaszcza, że pochodziłem z głębokiej prowincji i nie miałem żadnych koligacji i stosunków w nowym komunistycznym aparacie władzy ani starej arystokracji. Miałem za to zapał do pracy i wiarę, że wiedza, to mój największy atut. Nie miałem kompleksów, ani w Polsce ani zagranicą, chociaż wielokrotnie czułem się nieswojo, gdy dawano mi do zrozumienia, że jestem obcy, spoza układu. Ogólnie miałem szczęście do ludzi, spotkałem wielu mądrych i ciekawych, mam wielu znajomych i kolegów a także kilku przyjaciół. Pomimo tego przez większą część swojego życia czułem się jak wilk stepowy, mając silną potrzebę zachowania niezależności i swobody. Wiedziałem, że mogę liczyć tylko na siebie. Wyrobiłem w sobie determinację, dyscyplinę i wolę walki do końca zgodnie z Hemingwayowska zasadą, że lepiej umrzeć stojąc, niż żyć na kolanach. Dużo później, mówiono o mnie, że jestem jak kot, chodzę własnymi drogami.

Studia na Wydziale Handlu Zagranicznego SGPiS (SGH) minęły szybko, bez szaleństw na imprezach, które w tym czasie były regułą. Żyłem własnym życiem. Czytałem z pasją, trenowałem mniej. Zdobywałem wiedzę naukową i życiową, wcześnie odkryłem najgorsze strony polityki, więc pozostałem na zawsze z dala od niej. Przy okazji wyjazdów stypendialnych oszczędzałem i zacząłem podróżować. Wtedy nauczyłem się jak przeżyć dzień za 10 dolarów w Europie i z 5 dolarów w Azji. Nie planowałem akademickiej ścieżki kariery zawodowej, ale na początku lat osiemdziesiątych perspektywy w każdej innej dziedzinie były mało zachęcające, więc zdecydowałem się wystartować w konkursie na SGH, który był wówczas ogólnie przyjętą procedurą wyboru najlepszych kandydatów do pracy na wyższych uczelniach. Dyplom z wyróżnieniem i publikacje naukowe, wydawało mi, się stanowią argumenty nie do przebicia, by wygrać konkurs i zdobyć miejsce pracy. Tymczasem Komisja Konkursowa z błahych, wymyślanych ad hoc powodów przedłużała rozstrzygnięcie w nieskończoność. Zrozumiałem, że jestem niemile widziany. Nie pozostało mi nic innego jak wycofać aplikację. W ciągu następnego tygodnia wygrała koleżanka z grupy, której przeciętność intelektualna porażała a serwilizm przyprawiał o mdłości. Wtedy po raz pierwszy przekonałem się, że nie wystarczy być najlepszym aby wygrywać, szczególnie tam, gdzie uznaniowość odgrywa chociażby najmniejszą rolę. Mój opiekun naukowy postarał się o miejsce dla mnie w Instytucie Rozwoju Gospodarczego, co było dla mnie zrządzeniem boskim, bo prace badawcze prowadzone w placówce dotyczyły transformacji systemowej a ja nie musiałem prowadzić zajęć ze studentami mając więcej swobody w realizacji planów poznawania świata. Wkrótce zacząłem zarabiać prawdziwe pieniądze poza miejscem zatrudnienia, gdzie pensja nie wystarczała nawet na zakup interesujących mnie książek, nie mówiąc o zapłacie za czynsz na mieszkanie w Warszawie. Wiedza ze studiów handlu zagranicznego przydała mi się w mniejszym stopniu niż znajomość języków obcych oraz zdolność do podejmowania ryzyka na turystycznych trasach handlowych do Azji, skąd w prywatnym imporcie zwiększałem podaż dóbr rzadkich w naszym kraju – towarów zaawansowanych technologicznie (komputery, układy scalone, twarde dyski) i atrakcyjnych ciuchów tajskich i indyjskich. Za pierwsze zarobione pieniądze kupiłem prawie w tej samej cenie: samochód FIAT 126p i komputer IBM XT z dyskiem twardym 20MB. Ten ostatni zakup wzbudzał więcej zachwytu i zazdrości znajomych niż samochód, który dodatkowo ciągle się psuł.

W 1989 r. ciągle będąc na etacie w IRG założyłem w Łodzi swoją pierwszą firmę – Centrum Analiz Ekonomicznych INTEXIM. Na początku zamiast konsultingu zarabiałem na handlu. Za rupie transferowe sprowadzałem towar z Indii, za twardą walutę sprzęt elektroniczny z Singapuru, Tajwanu i ciuchy Tajlandii. Po obaleniu Muru Berlińskiego zdążyłem na czas wykupić miejscówkę na bazarze w Zgorzelcu, gdzie z łóżka polowego sprzedawałem w weekendy towar z Indii i Tajlandii, w pozostałe dni tygodnia sprzedawał brat. Miejsce na bazarze było na wagę złota i trzeba go było pilnować przez 24H. Wspomnienia tamtych czasów wzbudzają nostalgię. Dziś uśmiecham się w zamyśleniu wspominając decyzję założenia firmy doradczej w czasach, kiedy międzynarodowe marki nie miały w Polsce wiele pracy w tej dziedzinie. Nie spełniała podstawowych przesłanek, które dają szansę na sukces. Realizacji przedsięwzięcia nie sprzyjało ani miejsce , ani czas, a pomysł mógł wydawać się absurdalny wziąwszy pod uwagę moje formalne kompetencje. Łódź była wtedy miastem bankrutującego przemysłu włókienniczego. W Polsce rodził się kapitalizm, ja wiedziałem co to jest z obserwacji i doświadczeń moich pobytów na Zachodzie, jednakże moje biznesowe doświadczenia miały związek z dzikim handlem a nie z sprzedażą wiedzy i pomysłów w konsultingu. Szybko wykupiłem zniechęconych wspólników a na pomoc dołączyła do mnie żona, podobnie jak ja absolwentka SGH. Przez pierwsze lata subwencjonowałem działalność firmy doradczej dochodami z handlu prowadzonego za pośrednictwem innej firmy, którą założyłem z bratem. Od początku inwestowałem w kształcenie studentów, którzy stali się później dobrymi fachowcami, lojalnymi pracownikami i kolegami. Zamiast ambitnych projektów inwestycyjnych przyszło nam przygotowywać koncepcje restrukturyzacji upadających firm włókienniczych, mleczarni i zakładów przemysłu odzieżowego. Widocznie tak być musiało. Miałem z doradztwa coraz więcej satysfakcji widząc, że moja wiedza się przydaje tym, którzy poszukują ratunku lub nowych wyzwań biznesowych. We wrześniu 1992 roku zadzwonił do mnie jeden z członków Rady Banku (ówczesny odpowiednik RN) Powszechnego Banku Gospodarczego w Łodzi z propozycją zajęcia się restrukturyzacją portfela złych długów tego banku. W istocie chodziło o restrukturyzację złych dłużników, bo tylko wtedy bank mógł odzyskać swoje kredyty. Klienci banku – głównie przedsiębiorstwa państwowe, nie były w stanie przygotować samodzielnie koncepcji wyjścia z kryzysu, więc banki miały im w tym aktywnie pomagać. Aby to stało się możliwe, należało pozyskać ludzi, którzy to potrafią. W ten sposób w wielu polskich bankach pojawili się na odpowiedzialnych stanowiskach ludzi z zewnątrz. Nie wahałem się wcale, wiedziałem, że to jedyna taka szansa w życiu. Mogłem uczestniczyć w projekcie, który zmieniał oblicze polskiego sektora bankowego, któremu groził poważny kryzys. Z dnia na dzień zostałem członkiem zarządu trzeciego co do wielkości aktywów banku w Polsce! 1 stycznia 1993 r. i rozpoczęła się moja wielka przygoda w bankowości. Zacząłem od kompletowania zespołu. W procesie szybkiej rekrutacji udało się pozyskać kilkudziesięciu młodych ludzi, w większości świeżo upieczonych absolwentów szkół wyższych, bo w Łodzi nie można było się odwołać do zaplecza firm konsultingowych. Wykształcenie ekonomiczne nie miało znaczenia, bardziej ważyły umiejętności z zakresu przedmiotów ścisłych i prawa. Zapał do pracy i gotowość do poświęceń były warunkiem koniecznym. W okresie pierwszych kilkunastu miesięcy codzienną pomocą służyły nam międzynarodowe firmy doradcze, które zmusiliśmy do oddelegowania swoich najlepszych pracowników by pracowali razem z nami. Dodatkowo w PBG SA zostało zatrudnionych czterech bankowców z jednego z największych banków brytyjskich – NatWest, specjalistów w zakresie restrukturyzacji. To miało zapewnić nieprzerwany transfer wiedzy i możliwość skorzystania z doświadczeń i najlepszych praktyk zawodowych. Założenia spełniły się. Z grupy zdolnych absolwentów powstał zespół zaangażowanych, szybko uczących się, nakierowanych na cel ludzi, którzy przejęli standardy zachodnich bankowców i specjalistów konsultingu. Wielu z nich później zrobiło imponującą karierę w innych bankach, funduszach private, firmach doradczych, przedsiębiorstwach usługowych i produkcyjnych. Restrukturyzacja portfela złych długów PBG została przeprowadzona z dobrym rezultatem dla banku i dłużników. Użyte metody były unikalne w naszym kraju. Konsekwentne stosowanie zamiany wierzytelności na akcje restrukturyzowanych przedsiębiorstw w rezultacie doprowadziło do powstania pierwszego w Polsce funduszu private equity PBG Fundusz Inwestycyjny. Po zakończeniu procesu restrukturyzacji banku stanąłem przed dylematem – co robić dalej? Ostatecznie zostałem w bankowości podejmując wyzwanie opracowania strategii rozwoju dla PBG Bank. Praca sprawiała mi wiele frajdy, ale skądinąd wiem, że wielu starszym stażem bankowcom praca ze mną niekoniecznie. Na swoje usprawiedliwienie miałem to, że w nowych warunkach funkcjonowania gospodarki to oni powinni zmienić się bardziej niż ja. Miałem szczęście do ludzi. W PBG Bank zdobyłem przychylność i uznanie Prezesa Andrzeja Szukalskiego, który stał się później moim serdecznym przyjacielem. Nowa strategia PBG Bank otworzyła nowe kierunki rozwoju – małe i średnie przedsiębiorstwa oraz bankowość detaliczną. Decyzja o konsolidacji PBG SA z Bankiem Pekao SA i dwoma innymi bankami regionalnymi Bankiem Depozytowo-Kredytowym oraz Bankiem Pomorskim podjęta w trybie administracyjnym wywołała mój sprzeciw. Uważałem, że w tej formie nie budowała wartości. Szybko rosnący rynek dawał szansę rozwoju i osiągnięcie masy krytycznej a konkurencja na rynku bankowym stwarzała lepsze warunki rozwoju sektora jako całości. Prywatyzacja Pekao SA niezwłocznie po połączeniu nie budowała wartości, przynosiła znacznie mniejsze korzyści niż sprzedaż pojedynczych banków. Zainteresowanie inwestorów strategicznych było duże, szanse ich pozyskania dla wielu banków wysokie, a tak sprzedano tylko duży udział w rynku zamiast kilku konkurencyjnych banków. Odszedłem z PBG SA z dnia na dzień. Nie wiedziałem co dalej. Kierując się intuicją zadzwoniłem do Prezesa PKO Bank Państwowy – Andrzeja Topińskiego, którego ledwo znałem, bezczelnie proponując mu swoje usługi do restrukturyzacji i opracowania strategii rozwoju banku, który zaczął dramatycznie szybko tracić rynek i znaczenie w konfrontacji z konkurencyjną ofertą graczy czerpiących wiedzę, doświadczenie i strategiczne rozwiązania z arsenału swoich zagranicznych właścicieli. Do dziś nie wiem co miało ostateczny wpływ na decyzję o moim zatrudnieniu. Byłem znany jako menadżer niepokorny, bezkompromisowy, niezależny, dążący szybko za wszelką cenę do osiągnięcia celu. To nie były cechy charakteru przystające do kultury korporacyjnej PKO BP. Oprócz wielu różnic charakteru i podejścia do biznesu z Andrzejem Topińskim wiązała mnie niewątpliwi chęć poszukiwania nieortodoksyjnych rozwiązań kształtujących przyszłość a nie oportunizm bieżącego łatania dziur, obaj mieliśmy niechęć do polityków różnego kalibru próbujących wywierać naciski na menedżerów PKO BP dla realizacji prywatnych celów.

W maju 1998 r. Rada Nadzorcza powołała mnie na stanowisko Wiceprezesa Zarządu PKO BP. Zostałem szefem bankowości detalicznej banku, który kontrolował w dalszym ciągu ponad 40% rynku i w odróżnieniu od moich poprzedników zdawałem sobie sprawę z czekającego mnie wyzwania. Obowiązywała mnie trzymiesięczna klauzula zakazu konkurencji, więc postanowiłem skorzystać z okazji i wyjechałem wraz z synem w podróż dookoła świata. W sierpniu 1998 r. rozpoczęła się moja niezwykła przygoda z PKO BP. Wszystko, co się później zdarzyło przez następne dwa lata przerosło moje oczekiwania, tak pozytywne jak i negatywne. Najpierw dopadła mnie przeszłość. Pierwszego dnia pracy przydzielono mi obszerny gabinet w Centrali PKO BP, która wówczas zajmowała gmach byłej siedziby Komitetu Centralnego PZPR, należący wcześniej tradycyjnie do kolejnych sekretarzy ds. zagranicznych. Pierwszym projektem było opracowanie Diagnozy strategicznej, której przesłaniem było, że PKO BP jest dinozaurem polskiej bankowości zagrożonym niechybną śmiercią ze względu na niedostosowanie do szybko zachodzących zmian sektora finansowego. Konkluzja, celowo sformułowana z pewną przesadą,  wywołała zdumienie Zarządu, który postanowił ad hoc utajnić obrady. Na szczęście rozsądek i zdolności analityczne przeważyły. Niezwłocznie mój zespół opracował nową strategię rozwoju, która wytyczyła kierunki restrukturyzacji i rozwoju. Działaliśmy w pośpiechu. W ciągu kilku miesięcy zostały wprowadzone zasadnicze zmiany produktowe, zmieniono sposób komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Bank zaczął realizować misję: Klient w centrum uwagi. Nie było to wcale oczywiste, wziąwszy pod uwagę kolejki klientów, często starszych ludzi, ustawiające się przed otwarciem oddziałów. Takie sceny przypominały minione czasy realnego socjalizmu. Najpierw rzeczy najważniejsze, więc uruchomione zostały rezerwy proste poprzez proste i szybkie działania – uproszczenie procedur i regulaminów, wprowadzenie modyfikacji produktów opartych na benchmarku rynkowym, wdrożenie procedur oceny jakości pracy z klientami. Wyniki przyszły natychmiast. W ciągu jednego roku pozyskano milion nowych klientów, sprzedaż kredytów biła wszelkie rekordy, na otwarte rachunki depozyty płynęły wartkim strumieniem. Pracownicy PKO BP uwierzyli, że ich bank jest najlepszy na rynku. Wkrótce powierzono mi odpowiedzialność za obszar bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej, które na dobrą sprawę, stworzyliśmy w następnym okresie od nowa. PKO BP stał się dynamicznym graczem na rynku bankowym z aspiracjami na przewodnictwo w branży. Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną było pierwszym krokiem do prywatyzacji . Proces wymagał rutynowej zmiany nazwy z PKO BP (Bank Państwowy) na PKO SA (Spółka Akcyjna), ale to było nie do przyjęcia, bowiem fonetycznie było tożsame z nazwą największego konkurenta – Pekao SA. Wtedy doznałem olśnienia, aby skrót BP pozostawić w jako rozwinięcie nowej nazwy banku – Bank Polski. Stąd dzisiejsza nazwa PKO Bank Polski.  Ten krok miał być początkiem procesu budowy instytucji o tożsamości narodowej. Wokół PKO BP zawsze było dużo polityki, a działania nasilały się po zmianie koalicji rządzącej, bo wtedy dochodzi do podziału łupów (stanowisk) w Spółkach Skarbu Państwa. Na nic nawoływanie do opamiętania, by chronić interes narodowy poprzez wybór i wspieranie fachowców na najważniejsze funkcje w spółkach kontrolowanych przez Skarb Państwa. Standardy polityczne w naszym kraju ponad interes społeczny stawiają interesy partii politycznych i polityków. Odszedłem z PKO Bank Polski w marcu 2000 roku z postanowieniem, że nigdy nie będę pracował w firmie państwowej.

Następny etap mojej kariery zawodowej wcale nie był oczywisty. Sfrustrowany kanapowym sposobem podejmowania decyzji o sukcesji Andrzeja Topińskiego na stanowisku prezesa PKO BP, zadzwoniłem do Wojciecha Kostrzewy, prezesa zarządu BRE  Bank, którego znałem tylko pobieżnie. Od pewnego czasu śledziłem historię tego banku jak również jego młodego, energicznego szefa. Umówiłem się z nim na kawę i przedstawiłem wizję nowoczesnego banku detalicznego, który uzupełni model biznesowy banku korporacyjnego, którym on dowodził. Nie wiem co ostatecznie zadecydowało, jego intuicja i strategiczne myślenie, czy moja wizjonerska siła przekonywania, ale w ciągu zaledwie tygodnia umówił mnie na wizytę we Frankfurcie, żeby przedstawić plan strategicznemu inwestorowi, którym był drugi największy bank niemiecki – Commerzbank. Ku mojemu wielkiemu zaskoczeniu, Niemcy potrzebowali zaledwie dwa tygodnie na podjęcie pozytywnej decyzji. Rozpoczęła się największa i najwspanialsza przygoda biznesowa w moim życiu.

BRE Bank powstał w 1986 r. pod nazwą Bank Rozwoju Eksportu S.A., która odzwierciedlała jego misję, gdy pilnie poszukiwano skutecznej metody zreformowania znajdującej się w permanentnym kryzysie gospodarki centralnie planowanej. Jego prezesem został Krzysztof Szwarc, dyrektor przedsiębiorstwa handlu zagranicznego Impexmetal. Gdy w 1989 r. komunizm w Polsce ostatecznie umarł i rozpoczął się proces transformacji gospodarczej i budowy gospodarki rynkowej, bank znalazł się w dogodnej pozycji do rozwoju poprzez zmianę swojego pierwotnego modelu biznesowego. W 1990 rozpoczęto proces prywatyzacji spółki w drodze oferty publicznej na, dopiero co powstałej, Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Debiut miał miejsce w 1992 r. i był to pierwszy sprywatyzowany bank państwowy. W kolejnych latach rozwoju BRE Bank stał się bankiem komercyjnym specjalizującym się w obsłudze handlu zagranicznego i bankowości korporacyjnej. Bank rósł jak na drożdżach, jego sławi lansował w okresie 1992-1995 wzrosła sześciokrotnie, a fundusze własne trzykrotnie. W 1994 roku Commerzbank, drugi największy bank w Niemczech, stał się inwestorem i partnerem strategicznym BRE Banku nabywając 21% akcji.  W 1998 r. prezesem BRE Banku został Wojciech Kostrzewa, który w poprzednim wcieleniu był twórcą i pierwszym prezesem zarządu Polskiego Banku Rozwoju S.A.. W najbliższych latach BRE Bank stał się cenionym partnerem średnich i dużych prywatnych przedsiębiorstw zaangażował się w bankowość inwestycyjną. Rozszerzenie działalności na obsługę klientów indywidualnych było tylko kwestią czasu, szczególnie, że niespełna 50% dorosłych mieszkańców posiadało konto bankowe. Moja propozycja była dla BRE Banku oczywistą opcją wejścia do pierwszej ligi polskich banków. Rozpoczynając pracę w BRE Banku wiedziałem, że jestem w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie dla rozwijania mojego pomysłu na bankowość detaliczną. Współpraca z Wojciechem Kostrzewą układała się znakomicie, obaj byliśmy młodzi, dobrze wykształceni i bardzo ambitni, a przy tym było między nami coś, co żargonie biznesowym nazywa się „dobra chemia.”  Na wyniki nie trzeba było długo czekać. Nie bez powodu dziś BRE Bank/mBank określany jest jako „ najbardziej udany wzrost organiczny w Polsce”.

Wraz z grupą wspaniałych ludzi udało mi stworzyć od podstaw dwa nowe banki mBank i Multibank, które wyznaczyły nowe kierunki rozwoju bankowości detalicznej w Polsce i zagranicą. Internetowy mBank rozwinął się w ciągu ośmiu lat do rangi trzeciego pod względem liczby klientów banku w Polsce, przebojem wszedł na rynek Czech i Słowacji, stał się jednym z największych banków internetowych na świecie. Liczna baza młodych, wykształconych i samodzielnych klientów mBanku była wyjątkowym zjawiskiem i największym skarbem w sektorze bankowym. Wszyscy byli aktywnymi Internautami, charakteryzowała ich samodzielność i niezależne myślenie, 75% z nich to ludzie poniżej 35 roku życia, 60 % miało dyplom wyższej uczelni. MultiBank jako bank bank typyu brick & mortar został zaprojektowany dla średniozamożnych klientów indywidualnych oraz małych średnich przedsiębiorstw i oferował wszystko co najlepsze w Internecie i świecie rzeczywistym, a jego ultranowoczesne oddziały stały i punktem odniesienia i naśladowania dla branży w Polsce i zagranicą. Znalazł trwałe miejsce na rynku, zdobył liczną rzeszę zadowolonych klientów, którzy stali się jego wiernymi fanami. W ciągu ośmiu lat w BRE Banku miałem okazję pracować z wyśmienitymi fachowcami na wszystkich szczeblach. Sam dobierałem współpracowników do mojego projektu, bo chciałem być pewny, że spełniają stawiane wymagania, które nie były zwyczajne. Liczyły się przede wszystkim wartości, dążenie do doskonałości, głód wiedzy i sukcesu, skuteczność w działaniu na różnych polach, samodzielność, umiejętność pracy w zespole,  ale i zdolność przewodzenia, otwartość na zmiany i gotowość podejmowania trudnych wyzwań i ryzykownych decyzji, wreszcie zaangażowanie i pasje, również te nie związane z pracą zawodową. Praca w Zarządzie BRE Banku była ciągłym wyzwaniem, ale przynosiła mi wiele satysfakcji. Miałem przez cały ten czas świadomość, że uczestniczę w niezwykłym przedsięwzięciu. Bank, pomimo, iż miał dominującego inwestora zagranicznego, do pewnego momentu był niezależny w swoich decyzjach operacyjnych i wyborze strategii rozwoju.

Gdy w 2004 rok zostałem prezesem zarządu BRE Bank miałem ściśle sprecyzowany plan ekspansji mBanku do krajów Unii Europejskiej, bo byłem przekonany, że jego model biznesowy sprawdzi się tam tak samo jak w Polsce. Wielu dużych graczy europejskich realizowało plany ekspansji międzynarodowej, ale one zasadniczo polegały na akwizycji istniejących banków lokalnych i konsolidacji księgowej. Tymczasem podstawą funkcjonowania Unii Europejskiej jest zasada swobodnego przepływu osób, swobody świadczenia usług i swobodnego przepływu kapitału. Dla sektora finansowego ma to kolosalne znaczenie i odnosi się do jednolitego paszportu europejskiego, którego znaczenia nie można przecenić, bo w tendencji każdy z banków prowadzący działalność w skali międzynarodowej na terenie UE, może to czynić na podstawie jednej licencji, koordynując swoje operacje z jednego miejsca. Można w ten sposób osiągnąć klasyczne korzyści skali i zakresu działania. Na początku lat dwutysięcznych, wraz z rozwojem technologii i rozpowszechnianiem się Internetu po raz pierwszy w historii można było sobie wyobrazić bank, który z jednego miejsca może działać w skali globalnej, a paszport europejski pozwalał to robić w praktyce we wszystkich krajach Unii Europejskiej i wkrótce później transgranicznie na terenie Europejskiego Obszaru Gospodarczego (kraje Unii Europejskiej + Norwegia, Islandia, Liechtenstein). W 2007 r. mBank wszedł na rynek w Czechach i Słowacji i otworzył przedstawicielstwo w Londynie jako wstęp realizacji idei stworzenia pan-europejskiego banku na bazie jednolitego paszportu europejskiego. Plan dalszej ekspansji przewidywał wejście i uruchomienie działalności na podstawie jednolitego paszportu do ośmiu krajów w ciągu dwóch lat, w tym do Węgier, Rumunii, Austrii i Niemiec. Miał to być naprawdę błyskawiczny podbój europejskiego rynku bankowości detalicznej dokonany przez polski bank na bazie własnej technologii i innowacyjnego modelu banku internetowego.  Strategia działania mBanku zagranicą miała na celu zdobycie 15 milionów klientów indywidualnych w krajach Unii Europejskiej do 2016 roku. Niestety plan ekspansji pan-europejskiej został zablokowany w 2008 roku przez Commerzbank, właściciela niemieckiego, który w międzyczasie miał już ponad 50% akcji BRE Banku, ale fakt, że obecnie mBank ma w Słowacji i Czechach, gdzie mieszka zaledwie 15 milionów ludzi, ma 1,2 mln klientów potwierdza słuszność tego zamierzenia.  Co ciekawe, zarząd Commerzbank, przekonany wynikami pilotażu w Czechach i na Słowacji, potwierdzonymi przez audyt McKinsey, w pełni zdawał sobie sprawę z unikalnej szansy zbudowania pan-europejskiego banku nowej generacji, ale wyposażony w insiderską wiedzę projektu mBank chciał to robić samodzielnie. Martin Blessing, prezes Commerzbank,  potwierdził to w wywiadzie prasowym: strategia, którą przyjęliśmy, zakłada również ekspansję w kolejnych krajach…miałem długą rozmowę ze Sławomirem Lachowskim. Na końcu jednak nasze podejście do tych tematów się rozminęło i zdecydowaliśmy się pójść w innych kierunkach. W takiej sytuacji nie pozostało mi nic innego jak złożyć rezygnację i odejść z BRE Banku, co czyniłem z nieukrywanym żalem mając na uwadze bezpowrotnie utraconą szansę zbudowania polskiego banku o zasięgu europejskim. Akcje BRE Banku spadły o blisko 10%, a wartość BRE Banku o ponad 1 miliard zł w ciągu jednego dnia,  po ogłoszeniu komunikatu prasowego o moim odejściu, co świadczyło dobitnie, że mniejszościowi inwestorzy, indywidualni i instytucjonalni, mieli inne zdanie niż Commerzbank. 

Idea pan-europejskiego banku nowej generacji, została zrealizowana kilka lat później przez nieoczywistego gracza, jakim był Revolut, fintechowy start-up, który został założony przez Rosjanina, Nikołaja Storonskiego i Ukraińca, Włada Jacenko w Londynie i  rozpoczął swoją działalność w 2015 roku. Po niespełna 10 latach, zdobył 35 mln klientów na całym świecie, z czego większość w krajach Unii Europejskiej. W 2023 wartość Revolut była szacowana na 33 mld USD.

Praca jest dla mnie pasją, angażuję się w projekty do bólu. Każdy z nich pogłębia moją wiedzę i doświadczenia. Jestem ambitny i wymagający w stosunku do siebie i innych. Dążę do celu z determinacją i uporem, porażki mnie nie zniechęcają wręcz przeciwnie motywują do dalszej pracy. Przeciętność i utarte drogi są nudne, dlatego poszukuję rozwiązań wykraczających poza znane ścieżki myślenia i działania. Zawsze dążę do osiągnięcia sukcesu, chociaż nie za wszelką cenę. Sądzę, że DROGA – sposób pokonywania trudności, pokonywania konkurencji, zwyciężania – jest ważniejsza niż cel.

Życiorys zawodowy

Miejsca pracy, funkcje w organizacji i ważniejsze zrealizowane projekty.

• 2021.12 – obecnie
  Przewodniczący Rady Nadzorczej Fair Place Finance S.A.
  FinTech tworzący software i aplikacje informatyczne dla bankowości
• 2015.12 – 2021.06 
  CEO & Chairman of the Board of Directors G-Rock Limited

  Golden Sand Bank w Gibraltarze, fintech bank dla zamożnych klientów

• 2013.08 – 2015.10
  Prezes Zarządu FM Bank PBP SA

  Ważniejsze projekty:
  BIZ Bank, bankSMART

• 2008.06 – 2013.08
  Właściciel firmy doradztwa strategicznego SL Consulting
• 2004.11.02 – 2008.03.14
  Prezes Zarządu BRE Banku S.A.
  Ważniejsze projekty:
  BREAKTYWACJA – mBank.pl – mBank.cz – mBank.sk – MultiBank
• 2001.05.01 – 2004.11.01
  Wiceprezes Zarządu BRE Banku S.A.
  Ważniejsze projekty:
  mBank.pl – MultiBank
• 2000.05.01 – 2001.04.03
  Członek Zarządu BRE Banku SA
  mBank.pl – MultiBank
• 1998.08.01 – 2000.05.01
  Wiceprezes Zarządu Powszechna Kasa Oszczędności Bank Państwowy
  Ważniejsze projekty:
  restrukturyzacja i nowa strategia PKO Bank Polski – SUPERKONTO
• 1994.02.01 – 1998.07.22
  Wiceprezes Zarządu Banku Powszechny Bank Gospodarczy S.A. w Łodzi
  Ważniejsze projekty:
  Nowa strategia PBG Bank
• 1993.09.01 – 1994.02.01
  Członek Zarządu
  Ważniejsze projekty:
  Restrukturyzacja portfela złych długów
• 1987.03.01 – 1992.12.31
  Prezes – Właściciel INTEXIM Centrum Analiz Ekonomicznych Sp z o.o.
• 1983.09.30 – 1990.07.31
  Asystent i Starszy Asystent – Instytut Rozwoju Gospodarczego SGPiS

Wykształcenie

• 1983/1984
  Uniwersytet w Zurychu
• 1980/1981 & 1988/1989
  Uniwersytet Jana Gutenberga w Moguncji
• 1977 – 1983
  Handel Zagraniczny SGPiS Warszawa

Szkolenia zawodowe

• Strategic Management in Mergers & Acquistions Programme – INSEAD Fonatinebleau (1996),
• International Banking Summer School w Oiso – Japonia (1995),
• Strategic Management in Banking Programme – INSEAD Fontainebleau (1997),
• Advanced Management Programme – INSEAD Fontainebleau (1997),
• AVIRA – INSEAD Spanish Bay (1998),
• Challenge of Leadership – INSEAD Fonatinebleau (1999),
• Strategic Leadership Programme- Roffey Park, Wielka Brytania (1999)
• Stanford Executive Program (SEP), Stanford University, USA (2002)
• Wharton Fellows Master Classes, Shanghai (2007)
• HBS: Making Corporate Boards More Effective Program Information, Boston (2007)
• Wharton Fellows Master Classes, Silicon Valley (2007).